Архив

Tag Archives: pm

wx1080.jpg

Одним из важнейших навыков лидера, руководителя является способность принимать важные решения.

Нерешительность может поставить под угрозу существование проекта, компании, общества.

Я люблю этот анекдот про Сергея Павловича Королёва [по книге Льва Данилкина «Юрий Гагарин»]:

В течение многочасового совещания Королев никак не мог добиться ответа специалистов на простой и ясный вопрос: Луна твердая или покрыта толстым слоем пыли, в которой космический аппарат может утонуть, как в болоте? Было сказано очень много слов, но ответа не было. Тогда Королев встал и сказал:

— Итак, товарищи, давайте исходить из того, что Луна твердая?

— Но кто может поручиться? Кто такую ответственность на себя возьмет?

— Ах, вы об этом… — поморщился Сергей Павлович. — Я возьму.

Он вырвал из блокнота листок бумаги и размашисто написал: „Луна твердая. С. Королев“

Только после того, как не стало Королева, выяснилось, до какой степени важно было, что космосом в СССР занимался альфа-самец, способный брать на себя ответственность.

157638771.jpg

Конечно, подобный авторитарный способ принятия решений не может быть универсальным.

Для выбора способа принятия решений существует множество различных моделей, например для руководителя может полезной оказаться модель Врума-Йеттона.

В этой модели предлагается ответить на несколько вопросов о характере (является ли она структурированной) и важности проблемы, нужности вовлечения коллектива в ее решение, ее влиянию на коллектив и прочее.

В результате ответов на эти вопросы модель предлагает один из способов принятия решений.

Автократический: Используя имеющуюся информацию (а также информацию, полученную от сотрудников) вы принимаете решение без консультаций с коллективом.

Консультативный: Вы информируете членов команды (поодиночке или на собрании) о состоянии вещей и спрашиваете их мнение. Решение принимаете самостоятельно.

Коллективный: Вы работаете с командой для достижения группового согласия. Роль лидера в данном случае — фасилитатор, который помогает группе прийти к таковому согласию.

У этой модели, правда есть один недостаток — не объясняется, какую стратегию следует выбрать, если команда так и не приходит к согласию.

В случае, описанном выше Королев, как раз понял невозможность консенсуса при коллективном принятии решения и перескочил на автократический вариант.

Реклама

Во время работы над относительно большим проектом полезным инструментом может оказаться матрица коммуникации.

По строкам будут записаны дисциплины и отвественные лица по ним со стороны заказчика и подрядчика. Таким образом, всегда будет в наличии справочник со всеми контактами.

Например:

Screen Shot 2018-02-27 at 22.57.31

 

Усложненный вариант такой матрицы предполагает указание адресатов при переписке по каждой из дисциплин.

Например при общении на темы НК указывать в копии как руководителя проекта, так и сварщиков и контроль качества:

Screen Shot 2018-02-27 at 22.57.39

Может здорово сэкономить время на переписку не с тем человеком с которым надо.

 

«Руководитель должен обладать набором положительных качеств, таких, как выдержка, тактичность, справедливость, организованность, умение располагать к себе других, значительный опыт в своем виде туризма и т. д. Hо где найти людей (не одного, не десяток, а целую армию!), которые обладали бы всеми этими добродетелями?»

 

 

Ничего это вам не напоминает? Много ли в вашем окружении руководителей, которые подпадают под указаные выше требования?

 

Linchevskiy

Автор книги — Эдгар Эмильевич Линчевский (1935) — кандидат медицинских наук, доцент, мастер спорта СССР по туризму. Книгу я читал не как турист (которым я в той или иной степени являюсь), а как руководитель лаборатории, руководитель проектов, интересующийся вопросами динамики малых групп. С этой точки зрения и пойдет мой обзор/пересказ.

Текст длинный, а картинки, способные ловко проиллюстрировать основные тезисы я так и не собрался нарисовать.

Думаю, что никого не удивит аналогия между путешествием туристической группы и работой группы разработчиков над проектом.

Среди важнейших факторов успеха должен быть назван психологический климат в туристской группе.

 

Мысль первая: о постановке целей

Не будучи подчинены единой общественно значимой цели, личные цели и интересы членов туристской группы оказываются главным регулятором поведения людей. С другой стороны существование общей программы, которая постоянно строго соблюдается, препятствует возникновению отличающихся от нее личных планов.

Роль руководителя — компенсировать непрочность группы. Постоянно создавать установку на единство с тем, чтобы она стала автоматической.

Во избежание ложных ожиданий должна быть цель, которую все осознают. Тут, как и при выполнении проекта — без цели и «устава» проекта лучше и не начинать.

Когда-то мне надо было ответить на вопрос «Моя лучшая команда» и я посчитал, что это была та команда, которая была со мной, когда на горы опускалась ночь и нужно было идти и откапывать дрова из-под снега.

Мысль вторая:  разделение ответственности

Следует договориться или по меньшей мере оповестить группу о режиме движения, вариантах отдыха, в том числе вынужденного.

Участники обсуждения приобретают моральную ответственность за выполнение принятого коллективного решения.

Момент, который способствует объединению группы — это сознательное, творческое отношение людей к происходящему. Hужно, чтобы каждый турист не просто шел за инструктором или руководителем, перенося свою долю груза с одной стоянки на другую и попутно любуясь красотами или преодолевая встречающиеся трудности, как ему укажут. Участники должны постоянно знать, где они находятся, какая перед группой стоит сегодня задача, каковы возможные способы ее решения, что ждет группу дальше.

Как пример разделения ответственности, в том числе и в юридическом отношении: обязательные пятиминутки, которые прораб проводит с работниками перед началом работы.

Мысль третья: сложности и лидерство

В то же время, важная часть похода — столкновение с приключениями и неожиданностями. Иначе можно было бы просто поехать в all inclusive. А на приключения и неожиданности, надо понимать, члены группы будут реагировать по-разному.

В критической ситуации возникнет противоречие между руководителем и группой. Успех или неудача руководства в каждом случае зависит от того, сумеет ли руководитель закрепить за собой позицию лидера группы.  Считаем, что исходно пост руководителя дает роль лидера. Вопросам завоевания лидерства посвящены иные книги.

Базой может стать большой жизненный или профессиональный опыт. В общем-то неважно что. Часто важной оказывается способность создать «самоуправление» в группе.

Но как же сохранить лидерство?

Важным свойством является способность сохранять инерцию в решениях, способность следовать плану. Случай когда руководитель без оснований отступает от плана или принятого решения — и есть случай, когда он становится «дезоргом». Наступает анархия.

Hе менее опасно руководителю впадать в другую крайность: сохранять «верность» плану любой ценой, даже когда ситуация изменилась настолько, что план перестал ей соответствовать.

Руководитель должен бьггь крайне осторожен в выражении своих личных чувств, настроений, сомнений. Соответственно, чувствовать, выслушивать  желание группы и затем принимать решение.

Кейс: В одном сложном походе после особенно утомительного участка, когда впереди оставалась еще треть маршрута, руководитель вдруг сказал: «Эх, через этот бы перевальчик, да и домой!» Было непонятно, в шутку он говорит или всерьез, тем более что пройденной части было уже достаточно для зачета путешествия. Hо двоим наиболее слабым участникам эта мысль запала в душу. Они настроились на преждевременное окончание маршрута и смутили других. Понадобилось серьезное обсуждение ситуации со всей группой, чтобы восстановить ее моральный дух и осуществить задуманные планы.

Одно свойство руководителя стоит особняком и заслуживает особого внимания — компетентность. Hедостаток квалификации не исключает для руководителя вoзмoжнocти стать лидером за счет каких-то других качеств. Опасность такого лидерства очевидна. Hекомпетентный же руководитель, к тому же не ставший лидером, опасен вдвойне.

В этом контексте следует вспомнить об известном принципе Питера «В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности» 

О работе с людьми

Можно всю жизнь проработать с людьми, но так и не научиться понимать их. Для того чтобы работа с людьми носила осознанный характер, была бы возможно более продуктивной и полнее раскрывала организаторские способности руководителя, требуется ряд условий.

Постановка реальных задач

Люди обычно склонны защищать свою личность от посторонних вмешательств (в том числе направленных против недостатков, которые сами признают за собой). Постановка нереальной задачи в отношениях с человеком ведет не только к напрасной трате сил и времени, но оборачивается целым рядом осложнений. Тема делегирования заслуживает отдельного рассмотрения.

Правильная оценка

Люди очень часто неверно оценивают друг друга. Техника построения первого впечатления неоднородна. Она включает в себя сопоставление человека с набором формировавшихся «эталонов».

Первое впечатление возникает помимо воли и в значительной мере  без участия сознания — интуитивно и складывается за 3-5 секунд.

Но это, конечно, не значит что нельзя что-то изменить. Развитие гипотезы о другом человеке зависит от двух факторов: от количества и надежности поступающей дополнительной информации и от способности  правильно распорядиться этой информацией.

Поведение оцениваемого может быть сильно искажено особенностями поведения оценивающего.

Например: Авторитарный бестактный руководитель, имеющий дело с опытным и вполне дисциплинированным участником, может вызвать с его стороны протест активный (взрыв) или пассивный (устранение от участия в делах) .

Правильная оценка себя

Чтобы хорошо разбираться в людях, надо основательно изучить себя: свои пристрастия, привычки, предрассудки; свои типичные ошибки (склонность переоценивать либо недооценивать чужие недостатки или достоинства, излишнюю доверчивость, мнительность и т. п.). Hе каждый лидер ясно осознает, к какому типу относится его лидерство — авторитарному или демократическому.

 

МАЛЫЕ ГРУППЫ

Интересный раздел книги посвящен приложению понятия малых групп к нашей теме.

Выделению малой группы способствует территориальное или функциональное объединение: палатка, лодка, связка, а иногда и банка консервов, выдаваемая на перекус. Взаимоотношения между первичными группами, входящими в состав основной туристской группы, могут строиться по-разному.  Прежде всего — противопоставление, что не исключает сотрудничества.

Признание у окружающих — обязательное условие внутригруппового благополучия. Взаимный интерес помогает развить контакты и снизить вероятность возникновения антагонизма. При нейтральном отношении больше вероятность антагонизма.

Общие нормы, стиль и «почерк» всей группы формируются из сочетания влияний каждой малой группы и представляют как бы «равнодействующую» отдельных группировок. Исключения составляют случаи антагонизма, когда одна из малых групп при победе (или доминировании) над остальными может навязать свой стиль, свои нормы всей группе.

Группа, мнением которой человек дорожит, принадлежность к которой старается сохранить, называется референтной. Однако в зависимости от ситуации уровень значимости может быть разным (сравни группу друзей со школы и группу попутчиков в купе)

Группы воздействуют на своих членов и обеспечивают соблюдение ими групповых норм, т. е. осуществляют социальный контроль.

Человек может принять групповые нормы с неким компромиссом или безоговорочно, а может не принимать.

Условно можно считать, что человек с сильными моральными нормами будет себя вести всегда прилично. В противном же случае человек может подстраиваться под группу, которую считает значимой, а для незначимых раскрывать свое «истинное лицо». Часто это лицо можно азглядеть и в мелочах, а не при возникновении настоящих трудностей.

Лидерство

В центре малой группы обычно есть лидер, организующий ее деятельность. Он может выдвинуться как изнутнри группы, так и собрать группу «под себя».

При нормальных взаимоотношениях в туристской группе влияние одного из таких лидеров может быть признано большинством участников, и тогда во всей группе появляется общий лидер. Это может быть постоянный лидер или ситуационный. Hапример, на марше диктует темп, выбирает путь один турист, бивачными работами дирижирует другой вечером у костра задает тон третий и т. д.

Два типа лидерства

Суть авторитарного лидерства заключается в подчинении активности каждого единой воле лидера и ограничении личной инициативы, нивелировании индивидуальных особенностей.

Суть демократического лидерства сводится к гармоничному объединению усилий каждого и максимальному развитию личной инициативы, наиболее полному выражению индивидуальности. Демократический лидер может быть не заметен и может даже не признавать за собой лидирующих функций.

Преимущества демократического лидерства очевидны. Однако бывают такие ситуации, когда демократическое лидерство (в чистом виде) оказывается несостоятельным. Так, в критической обстановке, когда нет времени и условий для размышления и дебатов, может потребоваться безраздельная вера и полное подчинение человеку, взявшему на себя руководство действиями остальных.

Оптимальный вариант лидерства представляет соединение обоих типов в пропорциях, которые соответствовали бы обстановке, свойствам личности самого лидера и конкретному составу группы.

 

Роли

Роли в группе бывают официальные, формальные: руководитель, заместитель, завхоз, медик и т. д. Сравни: тимлид, тестер, кодировщик.

Роли второго типа можно назвать позиционными, поскольку они в значительной степени зависят от статуса человека в группе, т. е. от той позиции, которую занимает он сам и которую ему отводят остальные. И между сущностями этих ролей может возникать конфликт. Самый очевидный пример — когда номинальный руководитель не является лидером.

Рассмотрим позиционные роли

Дисклеймер от автора: Данная классификация авторская, имеет эмоциональный характер и не подлежит публичному применению к конкретным людям.

1. Первая и главная — роль лидера группы (всей, а не какой-то из малых групп).

2. Почти в каждой группе выделяется несколько энтузиастов, добровольно и с удовольствием принимающихся за любое дело.

Чрезмерная активность более опытных затрудняет рост квалификации менее опытных, многим из которых было бы очень интересно и полезно самим разобраться в трудностях. Активность энтузиастов нужно держать под контролем и направлять таким образом, чтобы она оставляла возможность естественного непринужденного подключения к ответственным действиям (по указанию руководителя или по собственной инициативе) и других туристов, не обладающих сноровкой, опытом или силой. Скажем, на момент разбивки бивака (если не требуется аврал) отправить энтузиастов в разведку.

Встречается и другой вариант нежелательного влияния энтузиастов на группу. Под впечатлением легкости и простоты, с которыми опытные справляются со всеми делами, у новичков могут возникнуть недооценка сложностей, переоценка своих возможностей.

Энтузиасты — опора руководителя, но надо помнить о выше сказанном.

Иногда бывает достаточно попросить опытного (в формате 1:1), чтобы он постарался больше учить других и меньше делал сам.

Вспомним о примере — что делать, когда программист в команде стал гуру и ему становится скучно.

Не стоит противопоставлять явно энтузиастов остальным членам группы. Приводить в пример — можно.

3. Старейшина — наиболее авторитетный и независимый член группы. Эта роль близка к роли лидера (они могут совпадать), но «старейшина» может не проявлять никакой активности и ограничиваться лишь репликами, которые, впрочем, очень существенны для каждого члена группы, в том числе и для руководителя.

 

Старейшина может быть энтузиастом.

Если «старейшин» в группе двое и более, а позиции их не совпадают, тогда авторитет их резко падает, а на основе личных расхождений между ними может возникнуть конфликт, способный привести к расколу всей группы.

4. Шут  — редкая группа обходится без юмористического лидера. Это может быть «шут», который выступает объектом для шуток.

Другой тип юмористического лидера — «остряк», добывающий смех с помощью собственного остроумия и острословия.

Нежелательно когда таких персон несколько.

5. Основную массу группы составляют «потребители», использующие продукцию исполнителей названных выше ролей. Именно в массе потребителей возможен раскол, особенно если изначально были несколько малых групп.

6.  В своем поведении cамоопределяющиеся руководствуются только собственными интересами и не считаются с чужим мнением. Плохо когда их несколько и они могут создать свою малую группу и выдвинуть отрицательного лидера. Такая группа непрочна.

От «самоопределяющихся» следует отличать людей, которые нарушают принятые нормы поведения или правила безопасности с целью обратить на себя внимание или произвести на кого-то впечатление. В этом случае нужно провести встречу 1:1.

7.  Кто-то всегда остается последним. Хорошо, когда в разных эпизодах, в разных делах на это место попадают и разные люди. Hо бывает так, что в позиции последнего в группе прочно закрепляется кто-то один и служит предметом насмешек, т. е. роль шута может оказаться навязанной. Такой персонаж опасен для всей группы в критической ситуации. Однако бывают случаи когда он позволяет сплотиться остальной группе.

В социальной психологии эту роль обозначают термином омега (последняя буква греческого алфавита).

Позиция руководителя в отношении «последнего» сложна и неоднозначна. Руководитель обычно больше других страдает от действий «последнего», однако он не должен присоединяться к общей отрицательной реакции, не должен поддерживать группу, а тем более апеллировать к ней.

8. Дезорг — сокращение слова «дезорганизатор». Достаточно авторитетный турист, который имеет самостоятельную точку зрения и активно ее защищает, при этом может (и пытается) увлечь за собой часть группы. Дезорг, повышает тонус руководителя, делает его решения более ответственными. Если дезорг и его сторонники не предпринимают самовольных действии, а лишь ратуют за свои предложения, их нельзя оценивать отрицательно.

Дезоргом легко может стать «старейшина» или «энтузиаст». В этой роли может оказаться даже сам руководитель.

9. Алкогольный лидер. Раздел посвященный обузданию алкоголю в походе, я полагаю не столь актуален в конексте управления проектами. Хотя, кто захочет делать проект с тем кто каждый день трясется с похмелья?

В любом случае особое внимание надо уделить «алкогольному лидеру» — наиболее инициативному по части выпивки члену группы. Распространенные основания для употребления алкоголя в походе, такие, как «снять усталость, напряжение», «согреться», «для сна», «для аппетита», и многие другиев действительности являются лишь предлогами. Они не должны браться в расчет и оправдывать отклонения от согласованной вначале программы.

Тут нельзя не вспомнить о классификации начальников по Литваку — карьерист, культурник, алкоголик

КОHФЛИКТHЫЕ ОТHОШЕHИЯ

Результат в туризме, как в любом коллективном виде спорта (и вообще коллективных видах деятельности к которым, без сомнения относится и работа над проектами), может быть достигнут лишь при совместных организованных усилиях. А конфликты бывают обязательно.

Любой конфликт развивается по своим законам и никогда не возникает на пустом месте. Открытому, явному выражению конфликта всегда предшествует период скрытого вызревания, состояния «готовности к конфликту».

Конфликтовать могут как отдельные личности, так и группы.

Руководитель должен стараться не выступать в качестве стороны конфликта, стремиться занять позицию арбитра. Исключение — когда в группу объединяются самоопределяющиеся.

Причины конфликтов

1. Реальная угроза ущемления или неудовлетворения каких-либо интересов субъекта

2. Ошибочное приписывание кому-либо позиции, направленной против субъекта

3. Психологическая непереносимость

Предвзятое отношение к человеку в связи с образом его мыслей, интересами, происхождением, национальностью, полом, возрастом, одеждой, прической, голосом, говором, походкой, манерой есть, пить, смеяться, храпом и множеством других свойств.

Оппонент не всегда бывает осведомлен о конфликте. Так, недовольный инструктором турист может в его присутствии быть вежливым, сдержанным и не высказывать никаких претензий, а за спиной инструктора всячески его поносить, отпускать в его адрес скептические реплики и тем самым существенно подрывать его авторитет в группе. В этом случае конфликт получается односторонним. Ну а чаще, конечно, бывает двухсторонний конфликт.

 

Типы конфликтов

Однородные — в которых основания, указанные выше — одинаковые.

Возможны три типа однородных конфликтов:

1. Истинный конфликт — при взаимном ущемлении интересов;

2. Недоразумение — при обоюдной ошибке:

3. Психологическая несовместимость — при взаимной непереносимости.

Сложный конфликт, это когда разные основания для конфликта. И такой конфликт может быстро стать многослойным, развиваться по спирали.

Развитие конфликта. Варианты

1. Поступательное, логическое, игровое (идет игра по ходам)

Например, споры с дезоргом.

2. Лавинообразное (на эмоциях,взвинчивание)

Характерно для конфликтов с самоопределяющимися

3. Взрыв

Например, реакция «последнего» на насмешки

Разрешение конфликта

1. Полное разрешение, угасание

При одностороннем — победа одного из участников или компромисс. При недоразумении — прояснение позиций.

2. Спад. Хроническое состояние

Конфликт тлеет с прорывами лавинных или взрывных эпизодов.

3. Заморозка

Готовность вернуться в первый же удобный момент. В принципе может и угаснуть со временем.

4. Мнимое разрешение

Отвлечение от проблемы без ее решения. Нередко оборачивается обострение конфликта.

 

Приемы преодоления конфликтов

1. Посредничество в конфликте третьего лица — по собственной его инициативе или по приглашению одной из сторон.

Хорошо в случае многослойных конфликтов, когда есть переход на личности.

Третьему должны доверять обе стороны, иначе одна из сторон воспримет его как противника.

Если авторитет высокий — то третий становится арбитром. Т.е. мнение принимается без обсуждения.

Хорошо предложить нестандартное конструктивное решение. Дать одно общее задание. Или наоборот каждому самостоятельное.

Если соотношение сил неравное, то арбитр может принять часть вины на себя. На мой взгляд это сильная стратегия для сильного руководителя.

2. Разъединение конфликтующих

Может применяться и при посредничестве и в случае если началось лавинообразное или взрывное развитие.

3. Благоприятствование свободному развитию и спаду

Требует чтобы уступил один из участников конфликта, дал высказаться оппоненту не ограничивая и не останавливая его.

Ключевой навык — молчать, но не молчать вызывающе.

4. Пресечение

Применяется, если возникла угроза безопасности. Может выполняться одним из участников или со стороны.

Суть в полном прекращении конфликтных действий с аргументацией общих интересов группы. И, соответственно, может потребовать усилий всей группы вплоть до физической силы.

 

Профилактика конфликта

1. Поиски компромисса

2. Ясность и доброжелательность

Не искать злого умысла в словах и поступках собеседника. Важно что поиск ясности должен быть доброжелателен. Именно так.

Ключ к выживанию замкнутых групп: неограниченная самокритика и запрет на замечания друг другу.

3. Дистанцирование 

Важно в случае конфликтов, связанных с психологической непереносимостью.

4. Самообладание

В принципе тренируется. Аутогенная тренировка. Помощь может оказать доверенное лицо, «референт».

Приемы борьбы с расколом группы

Указанные приемы должны применяться только в крайнем случае.

1. Разобщить группу противника.

2. Дискредитировать лидера противника.

3. Принять важное решение в отсутствие лидера противника.

В приложении к менеджменту направляю внимательного читателя к серии постов Владмира Кузьмина о неформальных лидерах в коллективе (как ими становятся и как с ними справляться)

ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА

Последним элементом программы, о котором пойдет речь, является финал похода. Путешествие (как и проект) должно завершаться, а не прекращаться. Как и где будет поставлена «точка»?

В конце путешествия должны произойти:

а) демобилизация, расслабление участников, переключение на новую

(точнее — старую, предпоходную) систему интересов и ценностей;

б) отдых, приведение себя в порядок, подготовка к выходу «в люди»;

в) подведение первых приближенных итогов, обмен впечатлениями, наметка общих оценок.

Если не запланировать, когда и где все это совершится, то оно может произойти стихийно или даже вовсе не произойти.

Обсуждение итогов можно делать формальным, если есть руководитель или же кулуарным — в группах по 2-3 участника.

Вспомним здесь правила Ашманова, среди которых есть и главы про завершение проекта.

 

Что здорово и отлично — в конце книги приведены кейсы, в том числе и основанные на реальных историях. Мне это все очень понравилось.

Так что если вам требуется руководить туристической группой или иным коллективом — данная книга может оказаться полезной.


 

 

В качестве бонуса к рассмативаемой теме прикладываю мой BoatTrip_mindmap по подготовке к байдарочному походу.

 

Screen Shot 2017-12-17 at 18.36.28

 

 

 

 

 

0_47fdf_ec4f5d31_L

Очередной интересный список мудростей, который я нашел на стене в кабинете у подрядчика.

 

Многое из этого стоит принять во внимание практикующим руководителям, в том числе и руководителям проектов. Список этот до степени смешения схож с 50 правил работы https://ndtpm.wordpress.com/2011/11/10/50rules/ с которых когда-то начинались записи в моем блоге.

Но хорошую мысль не лишне и повторить, может быть не раз и не два. Я выделил те позиции которые мне показались наиболее значимыми и достойными комментария.

1. Не обещай, если ты не уверен, что исполнишь обещание. Вместо этого лучше составить план и оценить риски.

2. Держи себя просто, с достоинством, без фатовства.

3. Необходимо помнить ту границу, где кончается полная достоинства вежливость и начинается низкопоклонство. Причем надо смотреть на эту границу как вверх, так и вниз.

4. Не пиши необдуманных писем и рапортов сгоряча. О это мудрейший совет. Сколько нервов и времени можно было бы сэкономить, если давать себе хотя бы 5-секундную паузу перед нажатием на SEND. Еще о написании писем.

5. Меньше откровенничай — пожалеешь. Помни: язык мой — враг мой. Честно признаюсь, для меня один из самых важных советов. За сказанное лишнее слово я уже не раз получал по башке и справедливо.

6. Не кути — лихость не докажешь, а себя скомпрометируешь.

7. Не спеши сходиться на короткую ногу с человеком, которого недостаточно узнал. В первую очередь, на мой взгляд, это касается общения с иностранцами западной школы. Манера поведения их бывает такова, что у русского человека возникает иллюзия наличия дружбы, там где речь идет всего-лишь о дружелюбии.

8. Избегай денежных счетов с товарищами. Деньги всегда портят отношения.

9. Не принимай на свой счет обидных замечаний, острот, насмешек, сказанных вслед, что часто бывает на улицах и в общественных местах.

10. Если о ком-то не можешь сказать ничего хорошего, то воздержись говорить и плохое… Это правило мне по правде сказать не совсем понятно. В целом не говорить за глаза о человеке плохо наверное стоит. Но если речь идет о разборе полетов перед строем или на личной встрече?

11. Ничьим советом не пренебрегай — выслушай. Право же, последовать ему или нет, остается за тобой. Тоже куда как мудрое решение. Это прям в точку для семейных отношений.

12. Сила офицера не в порывах, а в нерушимом спокойствии. О да, этот навык должен быть хорошо прокачан. Ведь как известно “Одним матом не расколешь атом”

13. Береги репутацию доверившейся тебе женщины, кто бы она ни была.

14. В жизни бывают положения, когда надо заставить молчать свое сердце и жить рассудком.

15. Тайна, сообщенная тобой хотя бы одному человеку, перестает быть тайной. Вот это тоже — сколько уже раз зарекался, а все равно бывает…

16. Будь всегда начеку и не распускайся.

17. На публичных маскарадах офицерам не принято танцевать. Я бы вместо этого заметил — за счет подрядчика не пить =)

18. Старайся, чтобы в споре слова твои были мягки, а аргументы тверды. Отлить в гранит. Есть хороший образ — кулак в перчатке. Его я подглядел у Дмитрия Коткина в его практикумах по жестким переговорам. 

19. Разговаривая, избегай жестикуляции и не повышай голос.  Занятно, учитывая что работник из того самого кабинета где я нашел эти правила, как раз не может начать рабочий день если не пророется матом. На эту тему хорошее высказывание также: «Нервный тот, кто кричит на своего начальника. Тот, кто кричит на своих подчинённых – хам»

20. Если вошел в общество, в среде которого находится человек, с которым ты в ссоре, то здороваясь со всеми, принято подать руку и ему, конечно, в том случае, если этого нельзя избежать не обратив внимания присутствующих или хозяев. Подача руки не подает повода к излишним разговорам, а тебя ни к чему не обязывает.

21. Ничто так не научает, как осознание своей ошибки. Это одно из главных средств самовоспитания.

22. Когда два человека ссорятся, всегда оба виноваты.

23. Авторитет приобретается знанием дела и службы. Важно, чтобы подчиненные не боялись тебя, а уважали.

24. Нет ничего хуже нерешительности. Лучше худшее решение, чем колебание или бездействие. Отличное правило, следуя которому и становятся менеджерами на мой взгляд.

25. Тот, кто ничего не боится, более могуществен, чем тот, кого боятся все. Это к вопросу о готовности лидера принимать решения, даже рисковые. Даже чреватые жертвами. Есть еще такое понятие как сила безразличия.

26. Душа — Богу, сердце — женщине, долг — Отечеству, честь — никому!


Правила для рядовых попроще, но тоже заслуживают чтобы о них вспоминали.  

doors-1767563_960_720.jpg

Прочитал ободряющую статью о трендах проектного управления.

 

Первый раз тут услышал про треугольник талантов PMI, декларирующий баланс между лидерством, техническими и стратегическими навыками. Что-то есть в этом, кстати, похожее на модель TOP (Talent-Organization-Passion), о которой писали на Стратоплане.

 

Почему ободряет? Тенденции ведут к тому, что ценность приобретают не столько технические навыки и следование стандартам, сколько способность быстро адаптироваться к меняющимся условиям, навыки стратегического мышления (поскольку есть тенденция к уплощению иерархии в фирмах), умение управлять изменениями (потому что все течет все изменяется).

 

Высказывается идея о том, что проектное управление появляется в тех отраслях и задачах, где раньше не встречалось.

 

И получается, что профессиональный руководитель проектов может переходить из одной отрасли в другую, перетаскивая с собой профессионализм и заниматься хоть девелоперством, хоть стоматологией.

 

Т.е., товарищи руководители проектов, все пути открыты. Это, собственно, и воодушевляет.

В курсе Павла Сивожелезнова с про переговоры с подчиненными я ознакомился с важной и не самой очевидной мыслью: в таких переговорах позиция подчиненного часто бывает сильнее.

 

Почему?32fc708d138b9ffd274e5d426d7fcdec

 

Во-первых, подчиненный всегда знает каким должен быть начальник: мудрым, справедливым, обеспечивать непрерывно заработную плату, давать четкие, однозначные задания.

А вот начальнику нередко сложно сформулировать конкретно — каким должен быть его сотрудник и что он должен делать. Втиснуться в чисто в рамки должностных инструкций — негибко и, значит, плохо для бизнеса, требовать креативности и энтузиазма — нельзя, это как раз не то, что записано в должностных инструкциях.

 

Как писал Э.Линчевский в книге «Психологический климат туристической группы»:

«Руководитель должен обладать набором положительных качеств, таких, как выдержка, тактичность, справедливость, организованность, умение располагать к себе других, значительный опыт в своем виде туризма и т. д. Hо где найти людей (не одного, не десяток, а целую армию!), которые обладали бы всеми этими добродетелями

Во-вторых, в ряде случаев руководитель испытывает нужду больше чем сотрудник. Особенно, если сотрудник квалифицирован и есть нормальный рынок труда по его квалификации. То есть сотрудник может в общем-то легко сменить работу, может быть даже и с повышением зарплаты, а вот руководителю придется тратить уйму времени и сил на поиск нового сотрудника, передачу дел и встраивания нового человека в команду. Естественно, без гарантий, что новый человек вообще встроится, а не переворошит наследие, станет все переделывать, потом бросит на полдороге и тоже свалит.

Отсюда — тенденция крайне бережно обращаться с сотрудниками (особенно ключевыми), в результате чего они садятся на прямиком на голову.

 

Как это  проявляется на практике:

 

  • Руководитель созывает совещание: реакция — «млять, а когда работать? Одни совещания».
  • Руководитель созывает совещание, не приглашая сотрудника и оповещает его о принятом решении: реакция — «млять, а меня вы чо не спросили?»

 

  • Требования к работе сформулированы в общем и есть спорные моменты: «так, давай-ка ты все опиши подробненько, тогда будем и говорить. Ты сам сначала пойми чо хочешь то?»
  • Требования к работе сформулированы подробно: «млять, это же невозможно читать, и вообще давайте начнем с того что попроще. да и вообще — ты с такой цидулькой еще хочешь сделать все до декабря? как же — щас!»

 

  • Задача не выполнена. Ее не было в согласованном плане на месяц: «млять, задачи в плане не было!»
  • Задача не выполнена. Она была в согласованном плане на месяц: «млять, да кто же эти планы читает? не смешите мои тапки!»

 

Все это очень грустно и в этих условиях требуется нечеловеческая мудрость от руководителя. И навыки переговоров. 

 

 

В этом смысле очень характерна позиция ворчливого гражданина:

 

  • Повышают бюджет на оборону: «вот гады, а пенсии кто платить будет?»
  • Уменьшают бюджет на оборону: «вот гады, а куда деваться семьям военных и вообще, нас же тогда захватят дикие орды».

 

  • Вводят платные парковки: «вот гады, кладут бабки себе в карман, а нам какая польза?»
  • Не вводят платные парковки: «вот гады, не могут обеспечить нормальное движение в городе!»

 

Тут мне даже стало немного жалко власть имущих. Всякий-то имеет их желание обругать. Да, к счастью для психики — критика не так часто допускается до ушей адресата, я полагаю. Иначе — свихнуться можно.

 

 

Также не могу не найти общего и в неправильно построенных отношениях ребенка и родителя, но это все же другая тема.

И по-видимости ошибкой будет слабая позиция родителя, то есть бесконечные манипуляции ребенка над родителем.