Архив

Tag Archives: психология

2637_900

 

Наша коллективная память хранит информацию о многочисленных войнах, которые мы (наши предки) вели. Огромная работа, проделанная советским кинематографом и в целом государственной пропагандой зафиксировала в нас образы солдат и офицеров, которые при всем желании выковырять из подсознания вряд ли удастся.

Не будем также забывать о прошлом человека, как охотника-собирателя, когда выживание группы зависело от способностей к сотрудничеству и объединению перед лицом внешней опасности. Это в нас есть и постулирование того, что высокоразвитые индивидуумы отбросили этот атавизм, при ближнем рассмотрении, оказывается все-таки видимостью.

Большей части наших современников пока не довелось участвовать в мировой войне, поэтому образы, которые теснятся где-то в нас ищут выхода в играх, реконструкции, походах.

Часто мое подсознание играет со мной такую шутку: я воображаю своих друзей и коллег в образах воинов с черно-белых фотографий Великой отечественной войны. Это такая странная игра.

Вот этот — готовый разведчик-капитан, выносливый и храбрый, с широкой грудью, могу представить, что вытащит раненого друга из под огня.

Этот — неунывающий пехотинец с пропыленной физиономией, в духе героя Шукшина из «Они сражались за родину». Такой достанет вина и хлеба посреди пустыни, но когда надо будет навалиться и выталкивать пушку из ямы, может отвлечься на охмурение красотки из ближайшей деревни.

Или вот — командир танка, оглохший, но не вышедший из боя, берегущий свой экипаж и помнящий о том, что дома ждет семья.

Другой — начальник полевой кухни, круглый и хитрый. Лишнего половника каши не допросишься.

А этот — готовый предатель, мальчиш-плохиш, так и вижу как он сидит под горой и ест печенье с вареньем.

Эта игра помогает мне примириться с недостатками людей или наоборот заметить что-то чего не видел раньше, посмотреть иначе на отношения с ними, понять — хочу ли идти дальше вместе.

Шанс совместить поход с реконструкцией и проверить себя на прочность в исторически достоверных декорациях предоставляет проект Суворов 220 (тык, тык). Здесь в течении двух недель нужно будет пройти по историческому маршруту армии Суворова в исторической одежды и соответствующим сооружением.

Сейчас идет как раз пошив одежды и еще не поздно присоединиться, или иным способом помочь этому амбициозному проекту.

 

 

kzsm3S_6lzUaaa.jpg

 

 

 

Я давно задумывался о том, почему некоторые люди вызывают у меня неоправданную, инстинктивную неприязнь.

 

hqdefault

 

Это очень глупо и контрпродуктивно, это какая-то странная игра ума, которая отравляет жизнь и противоречит инструкции “возлюби ближнего своего”.

 

Я уже даже рассказывал в духе стендапа о том, как меня раздражает один товарищ, который  часто идет по утрам на работу передо мной и не носит перчаток, отчего прячет руки в рукава и идет нелепо сгорбившись. Мне даже хочется его стукнуть. При этом мы даже ни разу не разговаривали.

 

Про неприязнь, оправданную какими-то причинами, и способы борьбы с нею тоже интересно подумать, но вот что делать с такой вот беспричинной неприязнью?

 

Один из вариантов ответов я нашел вот в этой статье https://www.miloserdie.ru/article/instinktivnaya-nepriyazn-v-chem-prichiny-i-kak-borotsya/

 

Основные причины такой неприязни могут заключаться в том, что:

1. Мы видим свои недостатки в других

Возможно, рассмотренный выше случай как раз об этом — мне не нравится сгорбленный и нелепый человек, потому что я сам знаю за собой что могу выглядеть в глазах окружающих не лучшим образом (о, спросите мою жену!)

 

2. Мы завидуем каким-то чертам человека, например его энергичность (которой нам не хватает) воспринимаем как суетливость и агрессивность

Эта причина есть противоположность первой и ставит нас в положние, когда, в сущности,  неприязнь к любому человеку можно объяснить.

 

3. Не можем отстоять границы, когда другой человек берет нас в свой круг влияния и вмешивается в наши планы

 

4. Забытая травма — подсознательная реакция на неприятности, пережитые от подобного человека в детстве

Для того чтобы побороть эту инстинктивную неприязнь предлагается записывать свои чувства в дневник и все-таки докопаться до первопричины. И только поняв эту причину можно или победить эту неприязнь или смириться с ней, но осознанно.

 

А у вас есть истории про инстинктивную неприязнь и избавление от нее?

575b4b7f35be328e5bd2686ad6e07ee8

Оплот демократии The New Yorker опубликовал на диво трезвую статью о вреде моды на самосовершествование, которое может даже привести к самоубийству.

Не считая традиционных плевков в сторону мистера Трампа и ошибочного, на мой взгляд, идентифицирования основного постулата христианства (вне зависимости от конфессии) как навязанного чувства вины, автор иронично излагает одну проблему совеременного общества — предъявляющего так много требований к индивидууму при его сравнении с другими членами общества. Социальные сети — очень способствуют этой соревновательности. Быть худыми, стильными, успешными, креативными, крутыми, глядя на всех хочется почтивсем.

Приводится забавная история про двух чудиков, которые решили в течении года попробовать набрать вес на кросс-фите, посидеть на жидкой диете, заниматься медитацией и йогой, провести консультации с терапевтами и бизнес-кучами, использовать вибраторы для простаты, участвовать в стендапе, пройти курс по мужественности, включающий крики и плач во время бега голышом по лесу — потратили на все это по 10 000 долларов и множество времени, но в конце года не почувствовали себя более совершенными или счастливыми.

Это было бы смешно если бы не было так правдиво. Подумайте сами, есть ли среди ваших знакомых те, кто вкалывают на работе с 9 до 9, но кроме этого занимаются ораторским искусством и тренингами в группе ведения переговоров, берут курсы английского, фотографии и танцев, читают по 10 бизнес-романов в год. Наверняка есть. Как при этом удается провести время с семьей — загадка. Это игра на истощение. Сравните число таких людей с количеством тех кто ходит к психологу или принимает транквилизаторы.

Мало того, думая о результате, часто можно прийти к тому, что слишком долго живешь со стиснутыми зубами. Об этом хорошо сказано у Михала Чиксентмихайи: «Проблемы начинаются, когда люди настолько сосредоточиваются на своих целях, что перестают получать удовольствие от настоящего»

Об этом я тоже недавно думал в контексте борьбы за наше с вами время со стороны всевозможных его вымогателей.


Что делать?

 

  1. Для защиты от избыточных позывов к самосовершенствованию можно применить какую-то модельку для принятия решений. Например отсюда с Mindtools. Правда, чтобы освоить эту модель или привить себе эту мысль придется таки усовершенствовать себя.

 

 

  1. Или просто задуматься о том, чтобы ценить себя такими как мы есть. Вы таки будете смеяться, но на эту тему тоже написано множество книг с заглавиями в духе: “Магия, изменяющая жизнь, ни х#я не работает: как прекратить тратить время, которого у вас нет с людьми, которые вам не нравятся. Делайте то, что вы не хотите делать

 

 

  1. Вспомнить незабвенных Monty Python с их “Все уникальны, а я не уникален”. С гордостью признать себя или свое сообщество (что даже более важно) посредственным и предаваться самоанализу не чаще чем раз в год, желательно на летних каникулах.

 

 

  1. Есть еще парадоксальная идея — начать менять мир вокруг нас вместо того чтобы меняться самим. Эту идею проведем по разряду утопий.

 

 

Ссылки на книги, в которых описаны эти идеи есть в первоначальной статье в New Yorker.

 


Учитывая, что в нашем обществе все больше функций будет переходить к роботам — у людей освободится время на самокопание и погоню за ускользающими общественными идеалами — перед всеми нами рано или поздно встанут вопросы о которых сейчас размышляют философы и авторы бестселлеров.

Мне лично приятна идея коммуны среди лесов, рек и полей в которой можно предаться взращиванию детей, строительству сараев и лодок, рыбалке и рисованию. Посмотрим — быть может удастся к этому прийти.

А кто-то уже и пришел. См. серию фильмов под названием “Счастливые люди”.

 

«Руководитель должен обладать набором положительных качеств, таких, как выдержка, тактичность, справедливость, организованность, умение располагать к себе других, значительный опыт в своем виде туризма и т. д. Hо где найти людей (не одного, не десяток, а целую армию!), которые обладали бы всеми этими добродетелями?»

 

 

Ничего это вам не напоминает? Много ли в вашем окружении руководителей, которые подпадают под указаные выше требования?

 

Linchevskiy

Автор книги — Эдгар Эмильевич Линчевский (1935) — кандидат медицинских наук, доцент, мастер спорта СССР по туризму. Книгу я читал не как турист (которым я в той или иной степени являюсь), а как руководитель лаборатории, руководитель проектов, интересующийся вопросами динамики малых групп. С этой точки зрения и пойдет мой обзор/пересказ.

Текст длинный, а картинки, способные ловко проиллюстрировать основные тезисы я так и не собрался нарисовать.

Думаю, что никого не удивит аналогия между путешествием туристической группы и работой группы разработчиков над проектом.

Среди важнейших факторов успеха должен быть назван психологический климат в туристской группе.

 

Мысль первая: о постановке целей

Не будучи подчинены единой общественно значимой цели, личные цели и интересы членов туристской группы оказываются главным регулятором поведения людей. С другой стороны существование общей программы, которая постоянно строго соблюдается, препятствует возникновению отличающихся от нее личных планов.

Роль руководителя — компенсировать непрочность группы. Постоянно создавать установку на единство с тем, чтобы она стала автоматической.

Во избежание ложных ожиданий должна быть цель, которую все осознают. Тут, как и при выполнении проекта — без цели и «устава» проекта лучше и не начинать.

Когда-то мне надо было ответить на вопрос «Моя лучшая команда» и я посчитал, что это была та команда, которая была со мной, когда на горы опускалась ночь и нужно было идти и откапывать дрова из-под снега.

Мысль вторая:  разделение ответственности

Следует договориться или по меньшей мере оповестить группу о режиме движения, вариантах отдыха, в том числе вынужденного.

Участники обсуждения приобретают моральную ответственность за выполнение принятого коллективного решения.

Момент, который способствует объединению группы — это сознательное, творческое отношение людей к происходящему. Hужно, чтобы каждый турист не просто шел за инструктором или руководителем, перенося свою долю груза с одной стоянки на другую и попутно любуясь красотами или преодолевая встречающиеся трудности, как ему укажут. Участники должны постоянно знать, где они находятся, какая перед группой стоит сегодня задача, каковы возможные способы ее решения, что ждет группу дальше.

Как пример разделения ответственности, в том числе и в юридическом отношении: обязательные пятиминутки, которые прораб проводит с работниками перед началом работы.

Мысль третья: сложности и лидерство

В то же время, важная часть похода — столкновение с приключениями и неожиданностями. Иначе можно было бы просто поехать в all inclusive. А на приключения и неожиданности, надо понимать, члены группы будут реагировать по-разному.

В критической ситуации возникнет противоречие между руководителем и группой. Успех или неудача руководства в каждом случае зависит от того, сумеет ли руководитель закрепить за собой позицию лидера группы.  Считаем, что исходно пост руководителя дает роль лидера. Вопросам завоевания лидерства посвящены иные книги.

Базой может стать большой жизненный или профессиональный опыт. В общем-то неважно что. Часто важной оказывается способность создать «самоуправление» в группе.

Но как же сохранить лидерство?

Важным свойством является способность сохранять инерцию в решениях, способность следовать плану. Случай когда руководитель без оснований отступает от плана или принятого решения — и есть случай, когда он становится «дезоргом». Наступает анархия.

Hе менее опасно руководителю впадать в другую крайность: сохранять «верность» плану любой ценой, даже когда ситуация изменилась настолько, что план перестал ей соответствовать.

Руководитель должен бьггь крайне осторожен в выражении своих личных чувств, настроений, сомнений. Соответственно, чувствовать, выслушивать  желание группы и затем принимать решение.

Кейс: В одном сложном походе после особенно утомительного участка, когда впереди оставалась еще треть маршрута, руководитель вдруг сказал: «Эх, через этот бы перевальчик, да и домой!» Было непонятно, в шутку он говорит или всерьез, тем более что пройденной части было уже достаточно для зачета путешествия. Hо двоим наиболее слабым участникам эта мысль запала в душу. Они настроились на преждевременное окончание маршрута и смутили других. Понадобилось серьезное обсуждение ситуации со всей группой, чтобы восстановить ее моральный дух и осуществить задуманные планы.

Одно свойство руководителя стоит особняком и заслуживает особого внимания — компетентность. Hедостаток квалификации не исключает для руководителя вoзмoжнocти стать лидером за счет каких-то других качеств. Опасность такого лидерства очевидна. Hекомпетентный же руководитель, к тому же не ставший лидером, опасен вдвойне.

В этом контексте следует вспомнить об известном принципе Питера «В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности» 

О работе с людьми

Можно всю жизнь проработать с людьми, но так и не научиться понимать их. Для того чтобы работа с людьми носила осознанный характер, была бы возможно более продуктивной и полнее раскрывала организаторские способности руководителя, требуется ряд условий.

Постановка реальных задач

Люди обычно склонны защищать свою личность от посторонних вмешательств (в том числе направленных против недостатков, которые сами признают за собой). Постановка нереальной задачи в отношениях с человеком ведет не только к напрасной трате сил и времени, но оборачивается целым рядом осложнений. Тема делегирования заслуживает отдельного рассмотрения.

Правильная оценка

Люди очень часто неверно оценивают друг друга. Техника построения первого впечатления неоднородна. Она включает в себя сопоставление человека с набором формировавшихся «эталонов».

Первое впечатление возникает помимо воли и в значительной мере  без участия сознания — интуитивно и складывается за 3-5 секунд.

Но это, конечно, не значит что нельзя что-то изменить. Развитие гипотезы о другом человеке зависит от двух факторов: от количества и надежности поступающей дополнительной информации и от способности  правильно распорядиться этой информацией.

Поведение оцениваемого может быть сильно искажено особенностями поведения оценивающего.

Например: Авторитарный бестактный руководитель, имеющий дело с опытным и вполне дисциплинированным участником, может вызвать с его стороны протест активный (взрыв) или пассивный (устранение от участия в делах) .

Правильная оценка себя

Чтобы хорошо разбираться в людях, надо основательно изучить себя: свои пристрастия, привычки, предрассудки; свои типичные ошибки (склонность переоценивать либо недооценивать чужие недостатки или достоинства, излишнюю доверчивость, мнительность и т. п.). Hе каждый лидер ясно осознает, к какому типу относится его лидерство — авторитарному или демократическому.

 

МАЛЫЕ ГРУППЫ

Интересный раздел книги посвящен приложению понятия малых групп к нашей теме.

Выделению малой группы способствует территориальное или функциональное объединение: палатка, лодка, связка, а иногда и банка консервов, выдаваемая на перекус. Взаимоотношения между первичными группами, входящими в состав основной туристской группы, могут строиться по-разному.  Прежде всего — противопоставление, что не исключает сотрудничества.

Признание у окружающих — обязательное условие внутригруппового благополучия. Взаимный интерес помогает развить контакты и снизить вероятность возникновения антагонизма. При нейтральном отношении больше вероятность антагонизма.

Общие нормы, стиль и «почерк» всей группы формируются из сочетания влияний каждой малой группы и представляют как бы «равнодействующую» отдельных группировок. Исключения составляют случаи антагонизма, когда одна из малых групп при победе (или доминировании) над остальными может навязать свой стиль, свои нормы всей группе.

Группа, мнением которой человек дорожит, принадлежность к которой старается сохранить, называется референтной. Однако в зависимости от ситуации уровень значимости может быть разным (сравни группу друзей со школы и группу попутчиков в купе)

Группы воздействуют на своих членов и обеспечивают соблюдение ими групповых норм, т. е. осуществляют социальный контроль.

Человек может принять групповые нормы с неким компромиссом или безоговорочно, а может не принимать.

Условно можно считать, что человек с сильными моральными нормами будет себя вести всегда прилично. В противном же случае человек может подстраиваться под группу, которую считает значимой, а для незначимых раскрывать свое «истинное лицо». Часто это лицо можно азглядеть и в мелочах, а не при возникновении настоящих трудностей.

Лидерство

В центре малой группы обычно есть лидер, организующий ее деятельность. Он может выдвинуться как изнутнри группы, так и собрать группу «под себя».

При нормальных взаимоотношениях в туристской группе влияние одного из таких лидеров может быть признано большинством участников, и тогда во всей группе появляется общий лидер. Это может быть постоянный лидер или ситуационный. Hапример, на марше диктует темп, выбирает путь один турист, бивачными работами дирижирует другой вечером у костра задает тон третий и т. д.

Два типа лидерства

Суть авторитарного лидерства заключается в подчинении активности каждого единой воле лидера и ограничении личной инициативы, нивелировании индивидуальных особенностей.

Суть демократического лидерства сводится к гармоничному объединению усилий каждого и максимальному развитию личной инициативы, наиболее полному выражению индивидуальности. Демократический лидер может быть не заметен и может даже не признавать за собой лидирующих функций.

Преимущества демократического лидерства очевидны. Однако бывают такие ситуации, когда демократическое лидерство (в чистом виде) оказывается несостоятельным. Так, в критической обстановке, когда нет времени и условий для размышления и дебатов, может потребоваться безраздельная вера и полное подчинение человеку, взявшему на себя руководство действиями остальных.

Оптимальный вариант лидерства представляет соединение обоих типов в пропорциях, которые соответствовали бы обстановке, свойствам личности самого лидера и конкретному составу группы.

 

Роли

Роли в группе бывают официальные, формальные: руководитель, заместитель, завхоз, медик и т. д. Сравни: тимлид, тестер, кодировщик.

Роли второго типа можно назвать позиционными, поскольку они в значительной степени зависят от статуса человека в группе, т. е. от той позиции, которую занимает он сам и которую ему отводят остальные. И между сущностями этих ролей может возникать конфликт. Самый очевидный пример — когда номинальный руководитель не является лидером.

Рассмотрим позиционные роли

Дисклеймер от автора: Данная классификация авторская, имеет эмоциональный характер и не подлежит публичному применению к конкретным людям.

1. Первая и главная — роль лидера группы (всей, а не какой-то из малых групп).

2. Почти в каждой группе выделяется несколько энтузиастов, добровольно и с удовольствием принимающихся за любое дело.

Чрезмерная активность более опытных затрудняет рост квалификации менее опытных, многим из которых было бы очень интересно и полезно самим разобраться в трудностях. Активность энтузиастов нужно держать под контролем и направлять таким образом, чтобы она оставляла возможность естественного непринужденного подключения к ответственным действиям (по указанию руководителя или по собственной инициативе) и других туристов, не обладающих сноровкой, опытом или силой. Скажем, на момент разбивки бивака (если не требуется аврал) отправить энтузиастов в разведку.

Встречается и другой вариант нежелательного влияния энтузиастов на группу. Под впечатлением легкости и простоты, с которыми опытные справляются со всеми делами, у новичков могут возникнуть недооценка сложностей, переоценка своих возможностей.

Энтузиасты — опора руководителя, но надо помнить о выше сказанном.

Иногда бывает достаточно попросить опытного (в формате 1:1), чтобы он постарался больше учить других и меньше делал сам.

Вспомним о примере — что делать, когда программист в команде стал гуру и ему становится скучно.

Не стоит противопоставлять явно энтузиастов остальным членам группы. Приводить в пример — можно.

3. Старейшина — наиболее авторитетный и независимый член группы. Эта роль близка к роли лидера (они могут совпадать), но «старейшина» может не проявлять никакой активности и ограничиваться лишь репликами, которые, впрочем, очень существенны для каждого члена группы, в том числе и для руководителя.

 

Старейшина может быть энтузиастом.

Если «старейшин» в группе двое и более, а позиции их не совпадают, тогда авторитет их резко падает, а на основе личных расхождений между ними может возникнуть конфликт, способный привести к расколу всей группы.

4. Шут  — редкая группа обходится без юмористического лидера. Это может быть «шут», который выступает объектом для шуток.

Другой тип юмористического лидера — «остряк», добывающий смех с помощью собственного остроумия и острословия.

Нежелательно когда таких персон несколько.

5. Основную массу группы составляют «потребители», использующие продукцию исполнителей названных выше ролей. Именно в массе потребителей возможен раскол, особенно если изначально были несколько малых групп.

6.  В своем поведении cамоопределяющиеся руководствуются только собственными интересами и не считаются с чужим мнением. Плохо когда их несколько и они могут создать свою малую группу и выдвинуть отрицательного лидера. Такая группа непрочна.

От «самоопределяющихся» следует отличать людей, которые нарушают принятые нормы поведения или правила безопасности с целью обратить на себя внимание или произвести на кого-то впечатление. В этом случае нужно провести встречу 1:1.

7.  Кто-то всегда остается последним. Хорошо, когда в разных эпизодах, в разных делах на это место попадают и разные люди. Hо бывает так, что в позиции последнего в группе прочно закрепляется кто-то один и служит предметом насмешек, т. е. роль шута может оказаться навязанной. Такой персонаж опасен для всей группы в критической ситуации. Однако бывают случаи когда он позволяет сплотиться остальной группе.

В социальной психологии эту роль обозначают термином омега (последняя буква греческого алфавита).

Позиция руководителя в отношении «последнего» сложна и неоднозначна. Руководитель обычно больше других страдает от действий «последнего», однако он не должен присоединяться к общей отрицательной реакции, не должен поддерживать группу, а тем более апеллировать к ней.

8. Дезорг — сокращение слова «дезорганизатор». Достаточно авторитетный турист, который имеет самостоятельную точку зрения и активно ее защищает, при этом может (и пытается) увлечь за собой часть группы. Дезорг, повышает тонус руководителя, делает его решения более ответственными. Если дезорг и его сторонники не предпринимают самовольных действии, а лишь ратуют за свои предложения, их нельзя оценивать отрицательно.

Дезоргом легко может стать «старейшина» или «энтузиаст». В этой роли может оказаться даже сам руководитель.

9. Алкогольный лидер. Раздел посвященный обузданию алкоголю в походе, я полагаю не столь актуален в конексте управления проектами. Хотя, кто захочет делать проект с тем кто каждый день трясется с похмелья?

В любом случае особое внимание надо уделить «алкогольному лидеру» — наиболее инициативному по части выпивки члену группы. Распространенные основания для употребления алкоголя в походе, такие, как «снять усталость, напряжение», «согреться», «для сна», «для аппетита», и многие другиев действительности являются лишь предлогами. Они не должны браться в расчет и оправдывать отклонения от согласованной вначале программы.

Тут нельзя не вспомнить о классификации начальников по Литваку — карьерист, культурник, алкоголик

КОHФЛИКТHЫЕ ОТHОШЕHИЯ

Результат в туризме, как в любом коллективном виде спорта (и вообще коллективных видах деятельности к которым, без сомнения относится и работа над проектами), может быть достигнут лишь при совместных организованных усилиях. А конфликты бывают обязательно.

Любой конфликт развивается по своим законам и никогда не возникает на пустом месте. Открытому, явному выражению конфликта всегда предшествует период скрытого вызревания, состояния «готовности к конфликту».

Конфликтовать могут как отдельные личности, так и группы.

Руководитель должен стараться не выступать в качестве стороны конфликта, стремиться занять позицию арбитра. Исключение — когда в группу объединяются самоопределяющиеся.

Причины конфликтов

1. Реальная угроза ущемления или неудовлетворения каких-либо интересов субъекта

2. Ошибочное приписывание кому-либо позиции, направленной против субъекта

3. Психологическая непереносимость

Предвзятое отношение к человеку в связи с образом его мыслей, интересами, происхождением, национальностью, полом, возрастом, одеждой, прической, голосом, говором, походкой, манерой есть, пить, смеяться, храпом и множеством других свойств.

Оппонент не всегда бывает осведомлен о конфликте. Так, недовольный инструктором турист может в его присутствии быть вежливым, сдержанным и не высказывать никаких претензий, а за спиной инструктора всячески его поносить, отпускать в его адрес скептические реплики и тем самым существенно подрывать его авторитет в группе. В этом случае конфликт получается односторонним. Ну а чаще, конечно, бывает двухсторонний конфликт.

 

Типы конфликтов

Однородные — в которых основания, указанные выше — одинаковые.

Возможны три типа однородных конфликтов:

1. Истинный конфликт — при взаимном ущемлении интересов;

2. Недоразумение — при обоюдной ошибке:

3. Психологическая несовместимость — при взаимной непереносимости.

Сложный конфликт, это когда разные основания для конфликта. И такой конфликт может быстро стать многослойным, развиваться по спирали.

Развитие конфликта. Варианты

1. Поступательное, логическое, игровое (идет игра по ходам)

Например, споры с дезоргом.

2. Лавинообразное (на эмоциях,взвинчивание)

Характерно для конфликтов с самоопределяющимися

3. Взрыв

Например, реакция «последнего» на насмешки

Разрешение конфликта

1. Полное разрешение, угасание

При одностороннем — победа одного из участников или компромисс. При недоразумении — прояснение позиций.

2. Спад. Хроническое состояние

Конфликт тлеет с прорывами лавинных или взрывных эпизодов.

3. Заморозка

Готовность вернуться в первый же удобный момент. В принципе может и угаснуть со временем.

4. Мнимое разрешение

Отвлечение от проблемы без ее решения. Нередко оборачивается обострение конфликта.

 

Приемы преодоления конфликтов

1. Посредничество в конфликте третьего лица — по собственной его инициативе или по приглашению одной из сторон.

Хорошо в случае многослойных конфликтов, когда есть переход на личности.

Третьему должны доверять обе стороны, иначе одна из сторон воспримет его как противника.

Если авторитет высокий — то третий становится арбитром. Т.е. мнение принимается без обсуждения.

Хорошо предложить нестандартное конструктивное решение. Дать одно общее задание. Или наоборот каждому самостоятельное.

Если соотношение сил неравное, то арбитр может принять часть вины на себя. На мой взгляд это сильная стратегия для сильного руководителя.

2. Разъединение конфликтующих

Может применяться и при посредничестве и в случае если началось лавинообразное или взрывное развитие.

3. Благоприятствование свободному развитию и спаду

Требует чтобы уступил один из участников конфликта, дал высказаться оппоненту не ограничивая и не останавливая его.

Ключевой навык — молчать, но не молчать вызывающе.

4. Пресечение

Применяется, если возникла угроза безопасности. Может выполняться одним из участников или со стороны.

Суть в полном прекращении конфликтных действий с аргументацией общих интересов группы. И, соответственно, может потребовать усилий всей группы вплоть до физической силы.

 

Профилактика конфликта

1. Поиски компромисса

2. Ясность и доброжелательность

Не искать злого умысла в словах и поступках собеседника. Важно что поиск ясности должен быть доброжелателен. Именно так.

Ключ к выживанию замкнутых групп: неограниченная самокритика и запрет на замечания друг другу.

3. Дистанцирование 

Важно в случае конфликтов, связанных с психологической непереносимостью.

4. Самообладание

В принципе тренируется. Аутогенная тренировка. Помощь может оказать доверенное лицо, «референт».

Приемы борьбы с расколом группы

Указанные приемы должны применяться только в крайнем случае.

1. Разобщить группу противника.

2. Дискредитировать лидера противника.

3. Принять важное решение в отсутствие лидера противника.

В приложении к менеджменту направляю внимательного читателя к серии постов Владмира Кузьмина о неформальных лидерах в коллективе (как ими становятся и как с ними справляться)

ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА

Последним элементом программы, о котором пойдет речь, является финал похода. Путешествие (как и проект) должно завершаться, а не прекращаться. Как и где будет поставлена «точка»?

В конце путешествия должны произойти:

а) демобилизация, расслабление участников, переключение на новую

(точнее — старую, предпоходную) систему интересов и ценностей;

б) отдых, приведение себя в порядок, подготовка к выходу «в люди»;

в) подведение первых приближенных итогов, обмен впечатлениями, наметка общих оценок.

Если не запланировать, когда и где все это совершится, то оно может произойти стихийно или даже вовсе не произойти.

Обсуждение итогов можно делать формальным, если есть руководитель или же кулуарным — в группах по 2-3 участника.

Вспомним здесь правила Ашманова, среди которых есть и главы про завершение проекта.

 

Что здорово и отлично — в конце книги приведены кейсы, в том числе и основанные на реальных историях. Мне это все очень понравилось.

Так что если вам требуется руководить туристической группой или иным коллективом — данная книга может оказаться полезной.


 

 

В качестве бонуса к рассмативаемой теме прикладываю мой BoatTrip_mindmap по подготовке к байдарочному походу.

 

Screen Shot 2017-12-17 at 18.36.28

 

 

 

 

 

В некоторых популяциях бабуинов есть добрый обычай. Когда два самца примерно равного иерархического положения затевают какое-то совместное дело (как правило это нападение на высокорангового самца, либо же совместная добыча пропитания и т.п.), то всегда есть риск, что они передерутся между собой по дороге. Когда их положение в monkeysиерархии стада явно различается, и обеим очевидно, кто тут главный, то проблем не возникает. А вот когда они равные конкуренты,- конфликт очень вероятен. И на этот случай в некоторых сообществах выработан особый «ритуал приглашения к сотрудничеству». Они подходят и хватают друг друга за яйца. И немного сжимают, но так, чтобы не было больно, потому что если поддаться искушению и серьезно дернуть, то надо помнить, что он твои тестикулы тоже держит в кулаке. Этот обычай снимает потенциальную враждебность и делает самцов на какое-то время способными к взаимовыгодным совместным действиям. Так рождается крепкая мужская дружба.

Via anekdot.ru

Добавлю — или слаженная команда.

Вообще давно думаю  написать маленькое эссе на тему «первобытный менеджмент» и «психологический климат туристической группы».

Там о многом можно поговорить: и про альфа-самцов и типы лидерства; про инициацию, как средство придать значимость группе; про «шутов» в группе; алкогольных лидеров и многое другое.

Было бы интересно?

Почему большинство проектов заканчиваются позже чем запланировано и обходятся дороже?

Это касается не только пресловутых проектов области IT (вспомним Фредерика Брукса и его «мифический человеко-месяц») но и планирования бюджета олимпийских игр.

Лекция на TED.com предлагает вариант объяснения. Дело в том, что человек в целом склонен  быть оптимистом в отношении себя и своей работы.

Это как в истории о том, что 80% работы выполняют 20% людей, но 80% думают, что именно они те самые 20%.

Опрос молодоженов о возможности развода показывает, что по их мнению вероятность развода близка к 0%, в то время как фактически в Британии разводятся 40% супругов.

При этом приводятся свидетельства о том, что люди с оптимистичным взглядом на себя более счастливы в жизни. Потому что когда случается что-то хорошее они склонны думать, что это из-за того что они так хороши. Пессимист же в этом случае будет думать, что это ему повезло.

Интересно, есть ли немедицинский способ в некоторых случаях приводить уровень оптимизма в норму тогда, когда это требуется. Например при оценке рисков при открытии проекта?

Психологи установили, что воздействуя на определенные участки мозга можно значительно влиять на степень оптимистичности оценки сообщаемых фактов и данных.

Я думаю, скоро каждому можно будет иметь такой регулятор оптимизма и его настройки согласовывать с лечащим врачом и со своим руководством.

Каждый год мы с женой приносим жертву. Не гекатомбу конечно. Но где-то 10 000 р вынь да положь. Один раз мы положили палец в рот еврейскому медицинскому центру и получили от него шиш с маслом за свои деньги. Один раз это были авиабилеты, пропавшие из-за неправильно оформленной визы. В другой раз это тоже были авиабилеты, но они пропали из-за того что Саша нашла работу.


После прочтения книги Чалдини я хочу рассказать об очередной нелепой ситуации, в которую мы попали в 2010 году, когда поехали в Болгарию.
Поехали мы туда на три месяца, потому что Саша писала дипломную работу.
В первую ночь мы остановились в довольно-таки стрёмном хостеле и с утра уже сбежали из него в студенческую общагу для иностранцев. Иностранцами оказались в основном турки, но об этом мы узнали позже. А здесь в хостеле обаятельный голландец в косухе представился Патриком и сказал, что помогает освоиться в Софии приезжим. Мы обменялись с ним контактами и намекнули, что не были бы прочь арендовать симпатичную квартирку, возможно с симпатичными и интеллектуальными соседями. При том, что из Москвы нам не удалось найти подходящих вариантов.

«Студентски град» нас не впечатлил. Полная общага турок, которые плохо учились и курили много травы. Они даже не знали — что такое настольная лампа. Зато из окна был прекрасный вид на гору Витошу. В результате мы с приятным изумлением неделю спустя получили письмо от Патрика, в котом он сообщал, что нашел для нас квартиру, но дело в том, что вопрос нужно решать срочно, буквально завтра с утра, потому что требуется внести на нее деньги, а не то сорвется сделка (вот он — принцип дефицита, будь он неладен). Мы, конечно, удивились, взяли тайм-аут, дошли до кафе с wi-fi, подумали и… как-то решились согласиться. Деньги вроде не очень большие в сравнении с тем, что мы платим за общагу. Не совсем центр, но вроде есть трамвай до центра 3-4 остановки. Червячок сомнения поднимал голову, но там так уже надоело месить грязь в окрестностях общежития, что мы были бы рады переехать в более приятное место (вот он — принцип контраста, будь он неладен).

Утром мы встретились с Патриком, он был взволнован, но по-европейски корректен. Симпатию он вызывал именно подчеркнутым европейско-панковским видом. Он рассказал нам, что хотел снимать квартиру для друга на год, но друг отказался, но нужно все равно оплатить на первый месяц и внести залог, а потом он найдет нам хороших соседей в эту трехкомнатную квартиру, так выйдет дешевле, чем просто снимать на два месяца. В агентстве на нас смотрели сочувственно и несколько раз переспрашивали — «вы что же хотите арендовать квартиру не посмотрев ее, только по фотографии?», или «зачем вам трехкомнатная квартира?» и даже «вы доверяете этому человеку?».

А Патрик все время что-то рассказывал, убалтывал нас, делился своим опытом житья тут и там (принцип авторитета и принцип благорасположения). Сейчас уже я думаю — ну какая чушь, а тогда мы оба смотрели на него как загипнотизированные. Хорошо еще что мы не дали повода применить к нам принцип взаимного обмена, а то вообще штаны бы сняли и ему отдали.

В общем пошли в банкомат, сняли деньги, кажется 200 евро за месяц, 200 евро залог и 200 евро за услуги агентства и отдали деньги в агенство. И еще что-то типа 25 евро еще для Патрика, потому что он объяснил, что из хостела его выгоняют.

Позже уже вечером мы шли смотреть квартиру. Дорога пешком оказалась довольно долгой и пролегала через страшный туннель, рядом с железнодорожными путями, район оказался плохо освещен. Сама квартира оказалась довольно облезлой, старой, кровати были тоже очень старые и все односпальные. Короче ужасно неуютно. В холодильнике кто-то оставил старую еду, вид из окна мрачноватый. Тут некоторые члены нашей семьи заплакали.

В итоге: с большим трудом и серьезными переговорами с упоминанием Европейского законодательства Патрик помог нам получить с агенства обратно 400 евро из 600, мы схватили деньги и опрометью помчались в свою общагу, чтобы больше не видеть ни эту квартиру, ни это агентсво, ни этого кошмарного Патрика.
Хочется думать, что эта история нас чему-то научила. И вы тоже — не доверяйте обаятельным голландцам в косухах.
А остаток времени, когда я уехал, Саша провела в гостях по приглашению нашего друга, с которым мы познакомились на горе Витоша, но это уже совсем другая история. На этот раз о человеческой доброте и открытости.

Все мы знаем, что в совещаниях можно угробить тысячи человеко-лошадей и истрепать километры нервов

О некоторых практических советах по проведению совещаний написал Саша Орлов.
Пользуясь его любезностью выкладываю ссылки на «сагу о совещаниях»:

А от себя кратко-кратно излагаю то что мне показалось наиболее ценным

  1. Повестка с указанием темы, места, времени, участников должна быть! В повестке нужно указывать способ принятия решений.
  2. На совещании должны быть роли!
    Тот кто следит за темой, за временем, за тем, чтобы все высказались и никто не хмыкнул не продолжив свою мысль, кто-то ведет протокол. В принципе все роли может совместить и один человек, но это сложно. Однако приняв на себя эти роли ты можешь зарекомендовать себя в компании и поднять свою визибилити.
    Если у вас с коллегами примерно один уровень, то берите исполнение ролей на себя. Приучайте остальных к порядку.
  3. Если обсуждается несколько тем, то желательно не «перепрыгивать» во время обсуждения одной темы на другие.
  4. Протокол должен быть составлен по правильному шаблону с упоминанием даты, темы, участников, исполнителей и сроков исполнения решений.

Также по теме

Книга:
П. Ленсиони «Смерть от совещаний«
Еще:
Как коротать время на совещаниях: Bullshit bingo

Как с пользой развлечь себя на совещании? (Владимир Железняк, it-boost.com)

Еще и еще:

Железные правила Адизеса

Я вот, например, чтобы не выйти из себя, часто рисую на совещаниях какую-нибудь фигню. Вот уже лет 10 рисую. Что говорит о том, что совещания наши построены неправильно!

Плодотворных всем совещаний!

В свое время меня зацепил рассказ Станислава Лема «Ананке» из серии рассказов о пилоте Пирксе.
По сюжету космический корабль самого последнего поколения, снабженный совершенным электронным мозгом, терпит катастрофу при банальной посадке на планете во время своего первого полёта.

 

Расследование показало, что «программист», который обучал вычислительный комплекс корабля, страдал паранойей и поставил компьютер в такие условия, что в случае отклонения поведения внешнего мира от нормального, ожидаемого, требовалась масса проверок, подтверждений, инициировались многочисленные циклы с отрицательной обратной связью.

 

Все бы хорошо, но при сближении с планетой компьютер решил, что в него сейчас врежется астероид и принялся лихорадочно решать — что делать, отправлять запросы по всем подсистемах и в итоге, перегрузив шину данных, решил в последний момент «поддать парку», но было уже поздно — падение и катастрофа.

 

Программиста под суд, людей не вернуть…

 

Жизненно?

 

Вспомнил я об этом рассказе, пока читал Алана Купера «Психбольница в руках пациентов» с его примерами того, во что превращается любое изделие при попытке скрестить его с компьютером.

 

И еще вспомнил про те проблемы, к которым может привести свой проект и свою команду руководитель, склонный к микроменеджменту.

 

Если вы или ваш руководитель склонны к чрезмерному контролю и требованиям к отчетности, этот небольшой рассказ стоит прочитать.

 

___________________________
Ананке — у древних греков — божество неизбежности, рока и предопредёленности.

По следам своего конспектирования книги Чалдини.

В заключении Чалдини рассказывает о диалоге, случившемся между телеведущим Джо Пайном и Фрэнком Заппой.

Джо был известен своей желчностью и способностью сбивать с толку своих гостей, атакуя их таланты, внешность или убеждения. Сам Пайн перенес ампутацию ноги, возможно это и делало его таким злюкой.

Так вот диалог:
Пайн: Полагаю, длинные волосы делают вас девушкой.
Заппа: Полагаю, деревянная нога делает вас столом.

И в этом Заппа. Я обожаю его образ мыслей. Думаю, что это был из самых необычно мыслящих людей и музыкантов нашего времени.

Думаю, что это интересная иллюстрация к нашему способу мышления. Насколько часто одна деталь не позволяет нам воспринять человека, явление, идею в целостности.

Вот классический пример психологии восприятия.
Что вы тут видите?

Уверен, что страстно обнимающуюся пару. А покажите эту картинку вашему ребенку. И он скорее всего увидит играющих дельфинов.

Если тренировать свое восприятие на смену точек зрения то можно убедиться, насколько меньше конфликтов перейдут в стадию эскалации.

Про дельфинов, спасибо, напомнил Иван Песин со своим поппури на тему критического мышления.