Formulae

Let`s ask a question: if NDT report states that no defects were found in weld what is the chance that defect exists really?

The reliability of NDT system can be described by POD (probability of detection against the size of defect) curves or ROC (relative operating characteristics) curve. In any case, historical data obtained during qualification allows having quantitative information about the probability of defects detection.

Let`s assume that TP (True positive) probability of defect detection is 0.95, so FN (False negative) probability is 0.05.

Let`s assume that FP (False positive) probability of defect detection in its absence shown during qualification is 0.05, so TN (True negative) probability is 0.95.

Does it mean that probability to have a defect in the weld if no defects reported can be estimated as 0.05 (FN)?

The Bayesian analysis allows calculating this uncertainty taking into account conditional probabilities.

Let H1 will be the hypothesis that defect exists in the weld and apriori probability of defects from retrospective analysis or known statistics P(H1) is 0.1, so hypothesis H2 that no defects exist in the weld has probability P(H2) = 0.9.

E is the evidence — NDT report without defects.

Conditional probability to get E in case of H1 is true P(E|H1) = P(FN) = 0.05

Conditional probability to get E in case of H2 is true P(E|H2) = P(TN) = 0.95

Full Bayesian formulae gives aposteriori probability:

P(H1|E) = P(E|H1) * P(H1) / (P(E|H1) * P(H1) + P(E|H2) * P(H2)) =

=0.05*0.1 / (0.05*0.1+0.95*0.9) = 0.006

 which is surprisingly ten times less than intuitive estimation.

Реклама

При решении практических задач ультразвукового контроля нередко перед разработчиками возникают задачи, касалось бы не имеющие решения. Выходящие за пределы возможностей традиционно применяемых оборудования и методик. Желание решить задачу изящно требует научного поиска, который в ряде случаев приводит к неожиданному применению имеющегося дефектоскопа, образца, преобразователя.

 

Я сделаю ряд заметок под названием Дефектоскопические истории с тем чтобы поделиться интересными находками, наблюдениями.

При отладке системы, реализующий метод TOFD, столкнулись со странным явлением: при установке ПЭП на образец из стали 20 уровень шума по отношению к амплитуде головной волны был приемлем, но при установке на образец из стали для изготовления роторов амплитуда шума существенно возрастала. Мало того, помеховые импульсы не уменьшались при усреднении и появлялись до сигнала головной волны.

 

 

Сейчас даже странно об этом говорить, но мы не сразу догадались, что проблема в слишком большой частоте посылки импульса возбуждения, а поскольку затухание в роторной стали оказалось существенно ниже чем в стали 20, то сигналы объемной реверберации, связанные с предыдущей посылкой зондирующего импульса попадали в интересующую область.

 

Конечно, сразу возникла идея, что если требуется усреднение по нескольким реализациям, то следует добавить случайную задержку перед посылкой каждого импульса. Тогда все полезные сигналы будут складываться в фазе, а помеховые сигналы от предыдущих посылок будут то запаздывать, то отставать.

 

Исследования, проведенные на моделях показали что решение эффективно.

TOFD

 

Возникла мысль запатентовать идею, однако умные люди такой подход уже продумали… http://www.freepatent.ru/patents/2517774

 

Так что если стоит задача сохранить высокую частоту посылок зондирующего импульса и применять усреднение сигналов — стоит задуматья о том, чтобы к задержке между импульсами добавлялась случайная величина не менее чем ширина импульса.

In practice, we can face a problem — to understand the causes of the appearance of systematic defects in welded joints.

 

It is assumed that the welding technology (WPS) and welders have already passed certification, but when production starts defects appear suddenly and systematic.

 

What can be understood as «systematic»? Let’s say that this is when the proportion of joints with repairs welded over a short period of time (for example, a week, a shift depending on the number of joints) exceeds 20%.

Note: In industry, it is recommended to use control charts for statistical analysis.  however, it is often enough to simply analyze the proportion of repair joints.

To facilitate the task of finding the root cause of the defects, I prepared a special mind map. Here, at the first level, groups of possible causes are presented, with the most likely to be selected from the font size, from which to start, and the orange color represents the actions that should be taken to confirm or disprove the hypothesis about the cause.

Root-cause diagram for defects in welds

Note: You could submit it in the form of Ishikawa diagram, but I’m more used to using a mind map.

Such a diagram does not take into account, in fact, the types of defects, but only offers an exhaustive list of parameters and conditions that should be checked in order to clarify the root cause in the general case.

Also, the diagram does not describe the steps that should be taken to eliminate the found cause. For each case, this will be its own set of measures, for example, if errors are committed through the fault of the welder, then he will removed from the job and will be sent for re-certification.

I pay special attention to the fact that the cause of the emergence of systematic «defects» can be incorrectly performed non-destructive testing (NDT). So the problem can be in non-compliance with the requirements of the procedure, an error in the calibration, the subjective factor of operator reviewing the data.

In the case of automated ultrasound control, a good verification method may be:

* Sending the results of the inspection to a level III for review

* Repeated inspection of the seam with a defect

* Repeated inspection by rotating the scanning device 180 degrees


 

I hope this scheme can help a respected audience in practice, and I will be grateful for the comments and additions to this scheme.

575b4b7f35be328e5bd2686ad6e07ee8

Оплот демократии The New Yorker опубликовал на диво трезвую статью о вреде моды на самосовершествование, которое может даже привести к самоубийству.

Не считая традиционных плевков в сторону мистера Трампа и ошибочного, на мой взгляд, идентифицирования основного постулата христианства (вне зависимости от конфессии) как навязанного чувства вины, автор иронично излагает одну проблему совеременного общества — предъявляющего так много требований к индивидууму при его сравнении с другими членами общества. Социальные сети — очень способствуют этой соревновательности. Быть худыми, стильными, успешными, креативными, крутыми, глядя на всех хочется почтивсем.

Приводится забавная история про двух чудиков, которые решили в течении года попробовать набрать вес на кросс-фите, посидеть на жидкой диете, заниматься медитацией и йогой, провести консультации с терапевтами и бизнес-кучами, использовать вибраторы для простаты, участвовать в стендапе, пройти курс по мужественности, включающий крики и плач во время бега голышом по лесу — потратили на все это по 10 000 долларов и множество времени, но в конце года не почувствовали себя более совершенными или счастливыми.

Это было бы смешно если бы не было так правдиво. Подумайте сами, есть ли среди ваших знакомых те, кто вкалывают на работе с 9 до 9, но кроме этого занимаются ораторским искусством и тренингами в группе ведения переговоров, берут курсы английского, фотографии и танцев, читают по 10 бизнес-романов в год. Наверняка есть. Как при этом удается провести время с семьей — загадка. Это игра на истощение. Сравните число таких людей с количеством тех кто ходит к психологу или принимает транквилизаторы.

Мало того, думая о результате, часто можно прийти к тому, что слишком долго живешь со стиснутыми зубами. Об этом хорошо сказано у Михала Чиксентмихайи: «Проблемы начинаются, когда люди настолько сосредоточиваются на своих целях, что перестают получать удовольствие от настоящего»

Об этом я тоже недавно думал в контексте борьбы за наше с вами время со стороны всевозможных его вымогателей.


Что делать?

 

  1. Для защиты от избыточных позывов к самосовершенствованию можно применить какую-то модельку для принятия решений. Например отсюда с Mindtools. Правда, чтобы освоить эту модель или привить себе эту мысль придется таки усовершенствовать себя.

 

 

  1. Или просто задуматься о том, чтобы ценить себя такими как мы есть. Вы таки будете смеяться, но на эту тему тоже написано множество книг с заглавиями в духе: “Магия, изменяющая жизнь, ни х#я не работает: как прекратить тратить время, которого у вас нет с людьми, которые вам не нравятся. Делайте то, что вы не хотите делать

 

 

  1. Вспомнить незабвенных Monty Python с их “Все уникальны, а я не уникален”. С гордостью признать себя или свое сообщество (что даже более важно) посредственным и предаваться самоанализу не чаще чем раз в год, желательно на летних каникулах.

 

 

  1. Есть еще парадоксальная идея — начать менять мир вокруг нас вместо того чтобы меняться самим. Эту идею проведем по разряду утопий.

 

 

Ссылки на книги, в которых описаны эти идеи есть в первоначальной статье в New Yorker.

 


Учитывая, что в нашем обществе все больше функций будет переходить к роботам — у людей освободится время на самокопание и погоню за ускользающими общественными идеалами — перед всеми нами рано или поздно встанут вопросы о которых сейчас размышляют философы и авторы бестселлеров.

Мне лично приятна идея коммуны среди лесов, рек и полей в которой можно предаться взращиванию детей, строительству сараев и лодок, рыбалке и рисованию. Посмотрим — быть может удастся к этому прийти.

А кто-то уже и пришел. См. серию фильмов под названием “Счастливые люди”.

По следам дискуссии на форуме дефектоскопистов касательно несовпадения координаты пропила в шпильке  и положения пьезопреобразователя я решил продемонстрировать возможности цифровой фокусировки антенны на примере похожего объекта.

Выбран был СО-2, поставленный на торец, выявлялись отверстия диаметром 2 мм для проверки мертвой зоны ПЭП.

2.png

Применялся дефектоскоп АВГУР-АРТ, производства ООО «НПЦ «ЭХО+». Применялся режим ЦФА-2D, когда антенная решетка сканировала по поверхности образца и полученные данные совместно обрабатывались с целью получить максимально качественное изображение отражателей в образца.

На изображении ниже можно видеть изображение нижней части образца в области малых боковых отверстий. Хорошо видно, что ложные, переотраженные сигналы меньше по амплитуде чем основные сигналы, которые в свою очередь находятся в ожидаемых координатах.

Некоторая асимметрия изображения объясняется тем, что для уменьшения влияния ревеберационных шумов была использована призма, а не плоско-параллельная задержка.

3.png

Как можно видеть:

  • Разрешающая способность порядка 5-6 мм и позволяет надежно определить координаты залегания отражателей
  • Тень от отверстия диаметром 6 мм не оказывает влияния на изображение отверстий диаметром 2 мм
  • Можно более точно просчитать происхождение ложного изображения дефекта и донного сигнала.

 

 

 

«Руководитель должен обладать набором положительных качеств, таких, как выдержка, тактичность, справедливость, организованность, умение располагать к себе других, значительный опыт в своем виде туризма и т. д. Hо где найти людей (не одного, не десяток, а целую армию!), которые обладали бы всеми этими добродетелями?»

 

 

Ничего это вам не напоминает? Много ли в вашем окружении руководителей, которые подпадают под указаные выше требования?

 

Linchevskiy

Автор книги — Эдгар Эмильевич Линчевский (1935) — кандидат медицинских наук, доцент, мастер спорта СССР по туризму. Книгу я читал не как турист (которым я в той или иной степени являюсь), а как руководитель лаборатории, руководитель проектов, интересующийся вопросами динамики малых групп. С этой точки зрения и пойдет мой обзор/пересказ.

Текст длинный, а картинки, способные ловко проиллюстрировать основные тезисы я так и не собрался нарисовать.

Думаю, что никого не удивит аналогия между путешествием туристической группы и работой группы разработчиков над проектом.

Среди важнейших факторов успеха должен быть назван психологический климат в туристской группе.

 

Мысль первая: о постановке целей

Не будучи подчинены единой общественно значимой цели, личные цели и интересы членов туристской группы оказываются главным регулятором поведения людей. С другой стороны существование общей программы, которая постоянно строго соблюдается, препятствует возникновению отличающихся от нее личных планов.

Роль руководителя — компенсировать непрочность группы. Постоянно создавать установку на единство с тем, чтобы она стала автоматической.

Во избежание ложных ожиданий должна быть цель, которую все осознают. Тут, как и при выполнении проекта — без цели и «устава» проекта лучше и не начинать.

Когда-то мне надо было ответить на вопрос «Моя лучшая команда» и я посчитал, что это была та команда, которая была со мной, когда на горы опускалась ночь и нужно было идти и откапывать дрова из-под снега.

Мысль вторая:  разделение ответственности

Следует договориться или по меньшей мере оповестить группу о режиме движения, вариантах отдыха, в том числе вынужденного.

Участники обсуждения приобретают моральную ответственность за выполнение принятого коллективного решения.

Момент, который способствует объединению группы — это сознательное, творческое отношение людей к происходящему. Hужно, чтобы каждый турист не просто шел за инструктором или руководителем, перенося свою долю груза с одной стоянки на другую и попутно любуясь красотами или преодолевая встречающиеся трудности, как ему укажут. Участники должны постоянно знать, где они находятся, какая перед группой стоит сегодня задача, каковы возможные способы ее решения, что ждет группу дальше.

Как пример разделения ответственности, в том числе и в юридическом отношении: обязательные пятиминутки, которые прораб проводит с работниками перед началом работы.

Мысль третья: сложности и лидерство

В то же время, важная часть похода — столкновение с приключениями и неожиданностями. Иначе можно было бы просто поехать в all inclusive. А на приключения и неожиданности, надо понимать, члены группы будут реагировать по-разному.

В критической ситуации возникнет противоречие между руководителем и группой. Успех или неудача руководства в каждом случае зависит от того, сумеет ли руководитель закрепить за собой позицию лидера группы.  Считаем, что исходно пост руководителя дает роль лидера. Вопросам завоевания лидерства посвящены иные книги.

Базой может стать большой жизненный или профессиональный опыт. В общем-то неважно что. Часто важной оказывается способность создать «самоуправление» в группе.

Но как же сохранить лидерство?

Важным свойством является способность сохранять инерцию в решениях, способность следовать плану. Случай когда руководитель без оснований отступает от плана или принятого решения — и есть случай, когда он становится «дезоргом». Наступает анархия.

Hе менее опасно руководителю впадать в другую крайность: сохранять «верность» плану любой ценой, даже когда ситуация изменилась настолько, что план перестал ей соответствовать.

Руководитель должен бьггь крайне осторожен в выражении своих личных чувств, настроений, сомнений. Соответственно, чувствовать, выслушивать  желание группы и затем принимать решение.

Кейс: В одном сложном походе после особенно утомительного участка, когда впереди оставалась еще треть маршрута, руководитель вдруг сказал: «Эх, через этот бы перевальчик, да и домой!» Было непонятно, в шутку он говорит или всерьез, тем более что пройденной части было уже достаточно для зачета путешествия. Hо двоим наиболее слабым участникам эта мысль запала в душу. Они настроились на преждевременное окончание маршрута и смутили других. Понадобилось серьезное обсуждение ситуации со всей группой, чтобы восстановить ее моральный дух и осуществить задуманные планы.

Одно свойство руководителя стоит особняком и заслуживает особого внимания — компетентность. Hедостаток квалификации не исключает для руководителя вoзмoжнocти стать лидером за счет каких-то других качеств. Опасность такого лидерства очевидна. Hекомпетентный же руководитель, к тому же не ставший лидером, опасен вдвойне.

В этом контексте следует вспомнить об известном принципе Питера «В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности» 

О работе с людьми

Можно всю жизнь проработать с людьми, но так и не научиться понимать их. Для того чтобы работа с людьми носила осознанный характер, была бы возможно более продуктивной и полнее раскрывала организаторские способности руководителя, требуется ряд условий.

Постановка реальных задач

Люди обычно склонны защищать свою личность от посторонних вмешательств (в том числе направленных против недостатков, которые сами признают за собой). Постановка нереальной задачи в отношениях с человеком ведет не только к напрасной трате сил и времени, но оборачивается целым рядом осложнений. Тема делегирования заслуживает отдельного рассмотрения.

Правильная оценка

Люди очень часто неверно оценивают друг друга. Техника построения первого впечатления неоднородна. Она включает в себя сопоставление человека с набором формировавшихся «эталонов».

Первое впечатление возникает помимо воли и в значительной мере  без участия сознания — интуитивно и складывается за 3-5 секунд.

Но это, конечно, не значит что нельзя что-то изменить. Развитие гипотезы о другом человеке зависит от двух факторов: от количества и надежности поступающей дополнительной информации и от способности  правильно распорядиться этой информацией.

Поведение оцениваемого может быть сильно искажено особенностями поведения оценивающего.

Например: Авторитарный бестактный руководитель, имеющий дело с опытным и вполне дисциплинированным участником, может вызвать с его стороны протест активный (взрыв) или пассивный (устранение от участия в делах) .

Правильная оценка себя

Чтобы хорошо разбираться в людях, надо основательно изучить себя: свои пристрастия, привычки, предрассудки; свои типичные ошибки (склонность переоценивать либо недооценивать чужие недостатки или достоинства, излишнюю доверчивость, мнительность и т. п.). Hе каждый лидер ясно осознает, к какому типу относится его лидерство — авторитарному или демократическому.

 

МАЛЫЕ ГРУППЫ

Интересный раздел книги посвящен приложению понятия малых групп к нашей теме.

Выделению малой группы способствует территориальное или функциональное объединение: палатка, лодка, связка, а иногда и банка консервов, выдаваемая на перекус. Взаимоотношения между первичными группами, входящими в состав основной туристской группы, могут строиться по-разному.  Прежде всего — противопоставление, что не исключает сотрудничества.

Признание у окружающих — обязательное условие внутригруппового благополучия. Взаимный интерес помогает развить контакты и снизить вероятность возникновения антагонизма. При нейтральном отношении больше вероятность антагонизма.

Общие нормы, стиль и «почерк» всей группы формируются из сочетания влияний каждой малой группы и представляют как бы «равнодействующую» отдельных группировок. Исключения составляют случаи антагонизма, когда одна из малых групп при победе (или доминировании) над остальными может навязать свой стиль, свои нормы всей группе.

Группа, мнением которой человек дорожит, принадлежность к которой старается сохранить, называется референтной. Однако в зависимости от ситуации уровень значимости может быть разным (сравни группу друзей со школы и группу попутчиков в купе)

Группы воздействуют на своих членов и обеспечивают соблюдение ими групповых норм, т. е. осуществляют социальный контроль.

Человек может принять групповые нормы с неким компромиссом или безоговорочно, а может не принимать.

Условно можно считать, что человек с сильными моральными нормами будет себя вести всегда прилично. В противном же случае человек может подстраиваться под группу, которую считает значимой, а для незначимых раскрывать свое «истинное лицо». Часто это лицо можно азглядеть и в мелочах, а не при возникновении настоящих трудностей.

Лидерство

В центре малой группы обычно есть лидер, организующий ее деятельность. Он может выдвинуться как изнутнри группы, так и собрать группу «под себя».

При нормальных взаимоотношениях в туристской группе влияние одного из таких лидеров может быть признано большинством участников, и тогда во всей группе появляется общий лидер. Это может быть постоянный лидер или ситуационный. Hапример, на марше диктует темп, выбирает путь один турист, бивачными работами дирижирует другой вечером у костра задает тон третий и т. д.

Два типа лидерства

Суть авторитарного лидерства заключается в подчинении активности каждого единой воле лидера и ограничении личной инициативы, нивелировании индивидуальных особенностей.

Суть демократического лидерства сводится к гармоничному объединению усилий каждого и максимальному развитию личной инициативы, наиболее полному выражению индивидуальности. Демократический лидер может быть не заметен и может даже не признавать за собой лидирующих функций.

Преимущества демократического лидерства очевидны. Однако бывают такие ситуации, когда демократическое лидерство (в чистом виде) оказывается несостоятельным. Так, в критической обстановке, когда нет времени и условий для размышления и дебатов, может потребоваться безраздельная вера и полное подчинение человеку, взявшему на себя руководство действиями остальных.

Оптимальный вариант лидерства представляет соединение обоих типов в пропорциях, которые соответствовали бы обстановке, свойствам личности самого лидера и конкретному составу группы.

 

Роли

Роли в группе бывают официальные, формальные: руководитель, заместитель, завхоз, медик и т. д. Сравни: тимлид, тестер, кодировщик.

Роли второго типа можно назвать позиционными, поскольку они в значительной степени зависят от статуса человека в группе, т. е. от той позиции, которую занимает он сам и которую ему отводят остальные. И между сущностями этих ролей может возникать конфликт. Самый очевидный пример — когда номинальный руководитель не является лидером.

Рассмотрим позиционные роли

Дисклеймер от автора: Данная классификация авторская, имеет эмоциональный характер и не подлежит публичному применению к конкретным людям.

1. Первая и главная — роль лидера группы (всей, а не какой-то из малых групп).

2. Почти в каждой группе выделяется несколько энтузиастов, добровольно и с удовольствием принимающихся за любое дело.

Чрезмерная активность более опытных затрудняет рост квалификации менее опытных, многим из которых было бы очень интересно и полезно самим разобраться в трудностях. Активность энтузиастов нужно держать под контролем и направлять таким образом, чтобы она оставляла возможность естественного непринужденного подключения к ответственным действиям (по указанию руководителя или по собственной инициативе) и других туристов, не обладающих сноровкой, опытом или силой. Скажем, на момент разбивки бивака (если не требуется аврал) отправить энтузиастов в разведку.

Встречается и другой вариант нежелательного влияния энтузиастов на группу. Под впечатлением легкости и простоты, с которыми опытные справляются со всеми делами, у новичков могут возникнуть недооценка сложностей, переоценка своих возможностей.

Энтузиасты — опора руководителя, но надо помнить о выше сказанном.

Иногда бывает достаточно попросить опытного (в формате 1:1), чтобы он постарался больше учить других и меньше делал сам.

Вспомним о примере — что делать, когда программист в команде стал гуру и ему становится скучно.

Не стоит противопоставлять явно энтузиастов остальным членам группы. Приводить в пример — можно.

3. Старейшина — наиболее авторитетный и независимый член группы. Эта роль близка к роли лидера (они могут совпадать), но «старейшина» может не проявлять никакой активности и ограничиваться лишь репликами, которые, впрочем, очень существенны для каждого члена группы, в том числе и для руководителя.

 

Старейшина может быть энтузиастом.

Если «старейшин» в группе двое и более, а позиции их не совпадают, тогда авторитет их резко падает, а на основе личных расхождений между ними может возникнуть конфликт, способный привести к расколу всей группы.

4. Шут  — редкая группа обходится без юмористического лидера. Это может быть «шут», который выступает объектом для шуток.

Другой тип юмористического лидера — «остряк», добывающий смех с помощью собственного остроумия и острословия.

Нежелательно когда таких персон несколько.

5. Основную массу группы составляют «потребители», использующие продукцию исполнителей названных выше ролей. Именно в массе потребителей возможен раскол, особенно если изначально были несколько малых групп.

6.  В своем поведении cамоопределяющиеся руководствуются только собственными интересами и не считаются с чужим мнением. Плохо когда их несколько и они могут создать свою малую группу и выдвинуть отрицательного лидера. Такая группа непрочна.

От «самоопределяющихся» следует отличать людей, которые нарушают принятые нормы поведения или правила безопасности с целью обратить на себя внимание или произвести на кого-то впечатление. В этом случае нужно провести встречу 1:1.

7.  Кто-то всегда остается последним. Хорошо, когда в разных эпизодах, в разных делах на это место попадают и разные люди. Hо бывает так, что в позиции последнего в группе прочно закрепляется кто-то один и служит предметом насмешек, т. е. роль шута может оказаться навязанной. Такой персонаж опасен для всей группы в критической ситуации. Однако бывают случаи когда он позволяет сплотиться остальной группе.

В социальной психологии эту роль обозначают термином омега (последняя буква греческого алфавита).

Позиция руководителя в отношении «последнего» сложна и неоднозначна. Руководитель обычно больше других страдает от действий «последнего», однако он не должен присоединяться к общей отрицательной реакции, не должен поддерживать группу, а тем более апеллировать к ней.

8. Дезорг — сокращение слова «дезорганизатор». Достаточно авторитетный турист, который имеет самостоятельную точку зрения и активно ее защищает, при этом может (и пытается) увлечь за собой часть группы. Дезорг, повышает тонус руководителя, делает его решения более ответственными. Если дезорг и его сторонники не предпринимают самовольных действии, а лишь ратуют за свои предложения, их нельзя оценивать отрицательно.

Дезоргом легко может стать «старейшина» или «энтузиаст». В этой роли может оказаться даже сам руководитель.

9. Алкогольный лидер. Раздел посвященный обузданию алкоголю в походе, я полагаю не столь актуален в конексте управления проектами. Хотя, кто захочет делать проект с тем кто каждый день трясется с похмелья?

В любом случае особое внимание надо уделить «алкогольному лидеру» — наиболее инициативному по части выпивки члену группы. Распространенные основания для употребления алкоголя в походе, такие, как «снять усталость, напряжение», «согреться», «для сна», «для аппетита», и многие другиев действительности являются лишь предлогами. Они не должны браться в расчет и оправдывать отклонения от согласованной вначале программы.

Тут нельзя не вспомнить о классификации начальников по Литваку — карьерист, культурник, алкоголик

КОHФЛИКТHЫЕ ОТHОШЕHИЯ

Результат в туризме, как в любом коллективном виде спорта (и вообще коллективных видах деятельности к которым, без сомнения относится и работа над проектами), может быть достигнут лишь при совместных организованных усилиях. А конфликты бывают обязательно.

Любой конфликт развивается по своим законам и никогда не возникает на пустом месте. Открытому, явному выражению конфликта всегда предшествует период скрытого вызревания, состояния «готовности к конфликту».

Конфликтовать могут как отдельные личности, так и группы.

Руководитель должен стараться не выступать в качестве стороны конфликта, стремиться занять позицию арбитра. Исключение — когда в группу объединяются самоопределяющиеся.

Причины конфликтов

1. Реальная угроза ущемления или неудовлетворения каких-либо интересов субъекта

2. Ошибочное приписывание кому-либо позиции, направленной против субъекта

3. Психологическая непереносимость

Предвзятое отношение к человеку в связи с образом его мыслей, интересами, происхождением, национальностью, полом, возрастом, одеждой, прической, голосом, говором, походкой, манерой есть, пить, смеяться, храпом и множеством других свойств.

Оппонент не всегда бывает осведомлен о конфликте. Так, недовольный инструктором турист может в его присутствии быть вежливым, сдержанным и не высказывать никаких претензий, а за спиной инструктора всячески его поносить, отпускать в его адрес скептические реплики и тем самым существенно подрывать его авторитет в группе. В этом случае конфликт получается односторонним. Ну а чаще, конечно, бывает двухсторонний конфликт.

 

Типы конфликтов

Однородные — в которых основания, указанные выше — одинаковые.

Возможны три типа однородных конфликтов:

1. Истинный конфликт — при взаимном ущемлении интересов;

2. Недоразумение — при обоюдной ошибке:

3. Психологическая несовместимость — при взаимной непереносимости.

Сложный конфликт, это когда разные основания для конфликта. И такой конфликт может быстро стать многослойным, развиваться по спирали.

Развитие конфликта. Варианты

1. Поступательное, логическое, игровое (идет игра по ходам)

Например, споры с дезоргом.

2. Лавинообразное (на эмоциях,взвинчивание)

Характерно для конфликтов с самоопределяющимися

3. Взрыв

Например, реакция «последнего» на насмешки

Разрешение конфликта

1. Полное разрешение, угасание

При одностороннем — победа одного из участников или компромисс. При недоразумении — прояснение позиций.

2. Спад. Хроническое состояние

Конфликт тлеет с прорывами лавинных или взрывных эпизодов.

3. Заморозка

Готовность вернуться в первый же удобный момент. В принципе может и угаснуть со временем.

4. Мнимое разрешение

Отвлечение от проблемы без ее решения. Нередко оборачивается обострение конфликта.

 

Приемы преодоления конфликтов

1. Посредничество в конфликте третьего лица — по собственной его инициативе или по приглашению одной из сторон.

Хорошо в случае многослойных конфликтов, когда есть переход на личности.

Третьему должны доверять обе стороны, иначе одна из сторон воспримет его как противника.

Если авторитет высокий — то третий становится арбитром. Т.е. мнение принимается без обсуждения.

Хорошо предложить нестандартное конструктивное решение. Дать одно общее задание. Или наоборот каждому самостоятельное.

Если соотношение сил неравное, то арбитр может принять часть вины на себя. На мой взгляд это сильная стратегия для сильного руководителя.

2. Разъединение конфликтующих

Может применяться и при посредничестве и в случае если началось лавинообразное или взрывное развитие.

3. Благоприятствование свободному развитию и спаду

Требует чтобы уступил один из участников конфликта, дал высказаться оппоненту не ограничивая и не останавливая его.

Ключевой навык — молчать, но не молчать вызывающе.

4. Пресечение

Применяется, если возникла угроза безопасности. Может выполняться одним из участников или со стороны.

Суть в полном прекращении конфликтных действий с аргументацией общих интересов группы. И, соответственно, может потребовать усилий всей группы вплоть до физической силы.

 

Профилактика конфликта

1. Поиски компромисса

2. Ясность и доброжелательность

Не искать злого умысла в словах и поступках собеседника. Важно что поиск ясности должен быть доброжелателен. Именно так.

Ключ к выживанию замкнутых групп: неограниченная самокритика и запрет на замечания друг другу.

3. Дистанцирование 

Важно в случае конфликтов, связанных с психологической непереносимостью.

4. Самообладание

В принципе тренируется. Аутогенная тренировка. Помощь может оказать доверенное лицо, «референт».

Приемы борьбы с расколом группы

Указанные приемы должны применяться только в крайнем случае.

1. Разобщить группу противника.

2. Дискредитировать лидера противника.

3. Принять важное решение в отсутствие лидера противника.

В приложении к менеджменту направляю внимательного читателя к серии постов Владмира Кузьмина о неформальных лидерах в коллективе (как ими становятся и как с ними справляться)

ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА

Последним элементом программы, о котором пойдет речь, является финал похода. Путешествие (как и проект) должно завершаться, а не прекращаться. Как и где будет поставлена «точка»?

В конце путешествия должны произойти:

а) демобилизация, расслабление участников, переключение на новую

(точнее — старую, предпоходную) систему интересов и ценностей;

б) отдых, приведение себя в порядок, подготовка к выходу «в люди»;

в) подведение первых приближенных итогов, обмен впечатлениями, наметка общих оценок.

Если не запланировать, когда и где все это совершится, то оно может произойти стихийно или даже вовсе не произойти.

Обсуждение итогов можно делать формальным, если есть руководитель или же кулуарным — в группах по 2-3 участника.

Вспомним здесь правила Ашманова, среди которых есть и главы про завершение проекта.

 

Что здорово и отлично — в конце книги приведены кейсы, в том числе и основанные на реальных историях. Мне это все очень понравилось.

Так что если вам требуется руководить туристической группой или иным коллективом — данная книга может оказаться полезной.


 

 

В качестве бонуса к рассмативаемой теме прикладываю мой BoatTrip_mindmap по подготовке к байдарочному походу.

 

Screen Shot 2017-12-17 at 18.36.28

 

 

 

 

 

Говорят, что это любимая техника МакКинзи, которой обучают всех консультантов. Что же это значит?

Взаимо-Исключающее Совместно-Исчерпывающее.

Подход к структурированию информации, когда проблема, ситуация целиком описывается сущностями, каждая из которых  не является частью частью друг друга и не пересекается.

Предполагается, что при этом удается расставить все по полочкам, сделать хорошую презентацию, упорядочить мысли.

Простейший пример: дерево иерархии в предприятии. Да и вообще — в конечном итоге это как всегда дерево, оно же mindmap, оно же диаграмма Исикавы, оно же иерархическая структура работ. Сложно изобрести колесо если оно уже есть.

iris_knn

Сложно также не увидеть связи с задачами классификации-кластеризации — одной из основных задач Machine Learning.

 

Где можно попробовать применить этот принцип на практике:

  • В создании матрицы распределения функционала по подразделениям предприятия
  • В расстановке тегов в записях блога или менеджере задач
  • В создании структуры папок для джедайской техники пустого инбокса
  • В создании директорий в папке с проектами. Тут, например, у меня возникает проблема, когда есть папка «Переписка», а ее содержимое частично пересекается с папкой, в которой лежит разрабатываемый документ и есть искушение согласующее письмо положить в два места сразу
  • В оглавлении отчета. Тут тоже возникает вопрос — например, как совместить выводы по каждой из глав с общими выводами по отчету, если формулировки будут повторяться?
  • В составлении структуры коммерческого предложения
  • В описании требований к интерфейсу пользователя на основе анализа use case. Кажется, это должно позволить обеспечить монотонность интерфейса


А вот смешной пример применения ВИСИ из мультика про робота-мусорщика.

 

Из вашего опыта есть практика удачного применения этого принципа?