Архив

Monthly Archives: Июнь 2015

Вот довелось мне поучаствовать в миссии технической поддержки ВАО АЭС неразрушающему контролю металла на Белоярской АЭС. В качестве «эксперта международного класса».

189ea6

Это конечно сильно сказано насчет международного класса, но результаты нашей миссии оказались плодотворны — те решения которые мы применяем или собираемся применять на АЭС с другими проектами, вполне могут быть расширены и на БН-600.

Несмотря на экзотику типа трехконтурной схемы с теплоносителем натрий-натрий-вода, с точки зрения контроля второго и третьего контуров в целом нет каких-то чрезвычайных сложностей или отличий.

Кроме, пожалуй что, желания проводить контроль на частично расхоложенном оборудовании (т.е. прямо скажем горячем). Однако имеются практически применяемые преобразователи на фазированных решетках, работающие при температуре металла до 140 С.

Тут уже больше вопрос о том, что даже при автоматизированном контроле, на подход к такому «снаряду» будет не просто решиться.

Местные специалисты порадовали своей осведомленностью и энтузиазмом к решению возникающих задач по контролю

После поездки на Белоярскую — в моем списке российских АЭС — мне осталось посетить только Билибинскую.

Реклама

Следуя своему смелому плану на 2015 год с позорным перерывом в несколько месяцев я все-же отчитываюсь по двум позициям:

освоение делегирования и

научиться пользоваться карточками ANKI


По поводу делегирования

Не могу сказать что полностью отработал правильные техники.

В целом поставил бы себе 7 из 10.

Что я обо всем этом думаю.

Делегирование — одна из наиболее важных функций менеджера, руководителя. Отсутствие правильного делегирования может превратить жизнь в ад.delagate

Известно, что существует модель, которая описывает семь уровней делегирования — по степени самостоятельности сотрудника.

В каждом конкретном случае необходимо выбрать — для данного сотрудника данная задача на каком уровне может подойти.

Задача, которую сотрудник придумывает как решить сам и решает сам, конечно же развивает его мозг и повышает ответственность. Большая ошибка менеджера — сделать все самому, потому что «у меня лучше получится». Тогда рост сотрудника замедляется, а менеджер превращается в человека-снежинку-руки-из-задницы.  Есть тут, однако, противоречие — как поддержать позицию лидера, если не показываешь более или менее регулярно,  что лучше всех можешь сделать ту или иную задачу. Этот вопрос, я думаю, стоит рассмотреть отдельно.

Нежелание делегировать, конечно, может быть связано с недоверием к сотрудникам. 

Чрезмерный контроль также может быть связан с недоверием. И что еще хуже — вызывать привычку у сотрудника к отсутствию самостоятельности.

А вот полное отсутствие контроля может сослужить дурную службу, если речь идет о протяженной во времени задаче, когда в час Х руководитель остается перед тем фактом, что сотрудник вообще не справился или неверно понял задачу.

На скольких и как я делегирую. В лаборатории 3 человека. Им само собой в задачи ставятся в форме писем по аутлуку и в форме еженедельных планов. Можно сказать, что слабо построен контроль, т.е. обратная связь. Периодический контроль — предполагает отчеты сотрудников. Практика такая вводится пока с ограниченным успехом. Я редко нахожу время для этого. Иногда само собой получается случайный контроль — просто когда проходил мимо. Нередко это и правда бывает полезно, когда вовремя можно поймать увлекшегося неправильным направлением энтузиаста.

Делегирование и постановка задач как руководителя проекта идет на четыре-пять подразделений или напрямую где-то на человек на 8.

Проблема есть в том, что на письменные запросы не всегда реагируют вовремя. В любом случае делегированная задача (в форме письма) сразу же превращается в задачу с категорий Контроль::День или Контроль::Неделя или Контроль::ЦелыйМесяц (можно было бы и Контроль:: Потом, главное чтобы начальная буква была после «Н», это для удобства сортировки задач по категориям в аутлуке). В результате: я никогда не забуду, если кого-то о чем-то попросил.

Вторая проблема еще более существенная — заключается в сложности распределения задач между разным подразделениями, кое-где есть «серые» зоны, за которые как-бы никто не отвечает и это вызывает сильную головную боль при попытке настоять на своем — тот или иной сотрудник все-таки должен делать данную задачу. Но это уже вопрос организации потока работ на предприятии в целом.

Вывод:

— При формулировании задач стараться переходить на высшие степени делегирования, например, не «сделай», а «подумай, прими решение, сделай и сообщи о результате»

— Сделать контроль более настойчивым

По теме рекомендую прочесть статью «Менеджер и его время» — о сравнении задач с обезьянами и о том, как бороться с тем чтобы эти обезьяны прыгали к вам на спину.



По поводу карточек ANKI

anki

Зарегистрировался на сайте ankiweb, установил на телефон программу ankidroid, которая синхронизируется с сайтом.

Ну что : спартански простой интерфейс для начала. Я не стал пользоваться чужими колодами, но завел сразу свои.

1. Естественно самое простое это иностранные слова. Мне понравилось изучать. Занимает 5 минут в день, а эффект точно есть.
2. Интересно — латинские выражения. Чтобы не хуже Лема вставлять к месту и не к месту
3. Анекдоты — брать полюбившиеся из рассылок
4. Важные контакты — ну это я еще попробую, не уверен, что есть смысл.

В целом —

показалось интересным, я думаю, буду продолжать пользоваться.